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深度对话:早期创业公司,如何识人断人,打造高效组织?
来源:微信公众号“刀姐doris”  作者:刀姐doris  时间:2021/4/21 11:19:32  对本文有异议

从职场人转变为创业公司老板,到底要踩多少组织上的坑?到底怎么才能打造一个高效组织?这是一个我经常在深夜反思问自己的问题。

从2018年末开始走出职场,进入创业的我,距今创业竟然已经是第三年了。

本以为我已经为创业做好了充足的心理准备,但如今真的变成了创业公司的一把手,我才知道创始人要交的学费还远不止这些。

除了能力上需要补的短板,其实更大的学费在于组织管理和心态上的坑。

比如前两天在我们刀法品牌加速营的裸心会环节,我就和大家分享了一段近1年我发现自己身上仍然存在的问题:

1、个人心态没调整过来,心气高,眼高手低,什么都想要。

就算我每天都反省,但是毕竟做了很长时间的职场人,甚至有点常人所说的「精英病」,什么都想要,恨不得一天一周就把许多事情都完成。

但其实创业带着大伙一起做,尤其讲究的是要聚焦和取舍。道理我都懂,依然过不好人生。

2、相信个人能力而不会培养组织能力,让团队拔苗助长。

想要太多的其中一个致命原因就是我非常相信自己,因为过去我的确做过一人扮演6个角色,完成多个项目的事。

但是创业不是靠个体,靠的是团队,因此当我「既要也要还要」的时候,往往会害得团队拔苗助长,跟不上节奏。

3、不会识人断人,不知道怎么用好不同类型的人。

我过去的工作、经验相处的都是一个类型的人,创业林子大了什么鸟都有,也不仅仅是在营销这个职能里,现在需要考验我识人断人和用人的能力。

4、不懂如何通过打造一个高效组织和绩效体系来激励不同类型的人才。

就算上面三条我都突破了,让我仍然非常困扰的是,到底怎么才能科学地打造一个高效组织,用文化和激励体系来培养团队的力量呢?

组织管理的书我看了不下10本,各种《华为如何分钱》的课程我也积极参与,但对“刀法”这种新型的创业公司的组织体系如何搭建,我仍一知半解。

当我发现了这些问题以后,我就想找一个资深的HRBP来帮我搭建高效的组织架构。

但问题来了,公司现在的规模和体量找一个in-house的HRBP过于高配,我又担心对于我们公司这种新型模式,一般的HR很难理解我们的业务复杂性。

于是我想到一个解决方案:采取找外部人力顾问的形式来打造刀法的组织支持系统。

当时因朋友推荐,认识了专门为创业公司提供会员制服务咨询的公司「九十里」,于是我便和九十里的创始合伙人美吉聊了起来,作为一名外部战略人才官,她曾陪伴Vipkid、优客工场、蓝箭航天等多家企业,从十几人的团队成长为独角兽企业。

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美吉

对于我这种雇佣不起百万年薪的资深HRBP的创业公司小老板,美吉非常适合,于是我便请她来我们公司为我们做咨询。

没想到,她二话不说就带着团队飞来我们公司帮我做了几件事:

重新梳理了为了完成「成就中国好品牌」的战略,刀法该如何搭建业务架构和组织架构,业务之间的关联和价值链接是什么,并且持续观察继续微调。

给刀法做人才定位,到底需要什么样的人,把人才画像画出来,并和刀法团队做访谈,定位每个人才,告诉我每个人的优劣势在哪里。

持续和刀法一起制定新一年的战略目标和薪酬激励,对标不同行业的标准。

美吉就像是刀法组织架构的外科医生,直接诊断,告诉我哪里有炎症,需要被手术切割,效果快而有效。

在她的指点下我很快就给公司整体做了组织调整,把一些高潜人才提拔为管理层,也厘清了我们公司的底层需求能力和组织文化——既然刀法的使命是「成就中国好品牌」,那刀法需要的一定是高阶人才密度更高的组织体系,而不是堆人头。

我们的底层基因是知识型内容To C+服务性社群运营+咨询To B,因此刀法需要的是脑力,而不是体力。

后来我发现我同样的痛苦其实许多创始人都有,也不知道从何下手,于是上周我找美吉做了一个《创业公司如何打造高效组织》的深度对谈,在这里把我俩的对谈记录分享给大家,希望能帮到跟我一样早期因为人才缺失而苦恼的创业者——

01 创新业务的公司面临的最大组织难题是什么?

刀姐doris:你见了那么多创业公司,你有没有发现什么共性的组织问题?

美吉:创业公司在初创期其实更多的痛点是关于怎么招到好人才,而不是如何搭建组织。

创业公司一般都有一个共同的人才痛点:做的业务非常创新,是基于传统业务模式的改革,所以很难找到匹配的人才。

这些创新业务的创始人拥有非常创新的思维,但怎样才能找到和创始人一样优秀而创新的人才是一个问题。所以在人才上会有一个断层问题:人才有存量竞争,但是人才增量市场没找到。

比如说,教育行业的创新业务,如果只是找过去的教育行业的人才,并不能做好这个新业务。

这个人才断层的痛点制约了后面很大的组织发展,而这类创业公司找猎头也很难找到合适的人。

刀姐doris:我明白这个痛感,就像我现在做的刀法,我们更像是用知识+社群+媒体的形式重新改革企业咨询的一个新平台模式。对于这样的新形式,非常难找又懂业务又会内容输出的「新混合型」人才。

美吉:对,就是这个意思。刀姐你可以吸收新的东西,也有原有行业的积累,但像你这样的人比较少。

痛点在于,学习能力很强,可以快速找到变革点和机会的人很少。所以这类公司需要通过咨询、外力来看如何复制这个能力。

刀姐doris:那你是如何解决这个人才断层的问题的呢?

美吉:首先要拆解人才模型:你做的这件事情,到底是通过哪些能力来支持,在能力中选择优先级。

市场上现存岗位当中,有哪些岗位是和你的能力优先级可以匹配上的?其次要看如何重新定位自己的业务来吸引增量人才。

举个例子,当时我们给优客工场做人才模型的时候,他们这个共享办公行业照理说更像的是房地产行业。但是房地产行业非常传统,如果你单纯只是把共享办公想成是在「卖桌子」,并无法吸引来年轻的增量人才。

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于是我们没有帮他们找房地产的人,而是去把重点放在「社群」这个「附加价值」上。当时15年正值90后开始进入职场,他们对社群这个概念很感兴趣。

我们把社群这个因素放大,当时我们讲了一个故事「让创业简单、让生命精彩」,我们在这里是帮助创业者实现他们的梦想,年轻人才会觉得这个概念很潮,很符合价值观,于是吸引了一群对社群感兴趣的年轻人才。

其次,通过软性模型来判断一个人是否适合创业。创业本身就是个不确定性的事情,每个人的安全感是不同的。

评估这个人才对不确定性的承受能力,也要通过模型梳理。不是所有人都是适合创业的。

能力模型和软性模型拆解的颗粒度越细,可挖掘的人才池子就会越大。

「看人」是创业公司绕不开的坎儿。创业公司和大公司有本质区别,创业公司需要核心人才驱动,成熟公司的驱动引擎是组织能力。大公司中每个人更偏螺丝钉角色,创业公司需要核心人才驱动。人才的能力和格局更关系创业公司的未来。

02 创业早期,到底如何识人断人?

刀姐doris:既然看人的软性能力很重要,那怎么才能判断一个人是否适合创业公司呢?

美吉:关于创业者,我总结了一个创业者模型,叫SWAL+2H,它主要用来判断一个人是否适合创业,或者说他适不适合做创业公司的核心人才或核心高管。

首先说前面4个字母SWAL:

SMART(聪明):首先这人需要聪明,才能快速学习。

WORK HARD(勤奋):聪明的人大多不努力。一个人聪明又努力,就跑赢了60~70%的职场人。

AGGRESSIVE(目标感):目标感很强,要什么很坚定,外界不会干扰它。内心知道自己要干什么,有坚持。这是创业决定性因素。

LEADERSHIP(领导力):基于成长环境、工作环境、和优秀人才接触过程中的视野、格局,这个决定了创业者的内在驱动力。后天很难通过培训完成,是在成长过程中一步步积累出来的。

前面这四个字母是取决于创业者的先天条件,决定了他是否能在创业环境下活下来的能力。而后面两个H(高),决定了创业者未来的可能性和成长能力。

高韧性:每一天都会被打入谷底,第二天就要爬起来调整心态。也可以说是耐操性、皮实。

创业需要这样一种心态:生活虐我千百遍,我待生活如初恋,也就是一个人的自我复盘、自我修复能力,在失败中提取经验教训。

高感性:这个词其实来自丹尼尔·平克写的《全新思维》这本书,他针对未来的人类怎么生活的问题,提出了高感性理论。他说到现在越来越强调人在艺术维度的东西:

设计力(想像力和创造力)

故事力(表达能力)

交响力(资源整合能力)

娱乐感

共情力(同理心)

意义感

这些是人生阅历给到的,无法被机器所替代的,同时也是创业者模型的一个基本点。

刀姐doris:怎么才能培养看人的能力呢?业界有传言,你30分钟就能看透一个人。你来我们公司做咨询的时候,也和我们核心管理层和高潜都见了一面,后来你就给了我很精准的诊断,我都觉得非常有洞察。

美吉:我不是一个西医,我其实在看人上更像是一个老中医,讲究量变导致质变。

这和我之前的经历也有关系,我之前做过3年投资移民,见了中国有钱的那帮人,知道他们是如何赚到钱的,他们是如何看待这个过程的。我在初入职场时,就看到了这些有钱人的优势。

后来04年到12年,我做了8年的外企高管猎头,那是外企高管猎头最黄金的8年。每天都可以见到最早加入外企,马上面临天花板的人。见证了在完善的培训机制下,他们是如何从毕业到精英聚集的环境中成长为最优秀的职业经理人。

后来我开始做现在的「九十里私董会」见到的是中国的创业者,多年下来面谈过2万多人。

所以我见过「有钱人」、「职业经理人」和「创业者」三类人。

我很少从人力资源维度做人才盘点,更多是会从人生、家庭、目标、TA对别人的看法、对自己的期待等这些维度。

我更关注人本身,会去看除了与工作相关的,还有哪些因素会决定TA的行为。

比如说,格局是我认为成功人才的一大特点,看TA敢不敢用比自己优秀的人,提拔比自己优秀的人,敢不敢把舞台让给比自己优秀的人。看TA怎么评价下属,领奖的时候的态度,分钱的时候的态度——这些都能成为独特的数据点。

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VK访学照

刀姐doris:有钱人、创业者,外企职业经理人……哈!有意思,我对这个特别好奇,因为我就是从外企职业经理人过渡到创业者的,你能说说他们区别在哪吗?

美吉:区别在于他们对于安全感这件事情的底线,承受能力。

每个人都需要安全感,它来自于在什么样的环境中觉得自己越舒服,是压力和动机之间的平衡

有钱人:抗风险能力最高,胆子大,安全感的底线比别人更低,可以冲破更多灰色地带,敢去闯。一代的民营企业家都是胆子大。

创业者:抗风险能力高。他们大多达到了财务自洽状态——对于自己的成就和享受的生活,想要成为什么样的人,在一定风险范围内all in 。现在的创业者都是自洽的。

外企职业经理人:对于自我价值有追求,但不会不顾现实来做选择。优秀的职业经理人,在专业能力上很优秀,但创业不行,因为没有到财务自洽。

职业经理人无论是物质需求还是社交需求都太多了,在意的东西太多,无法做减法,无法平衡quality(生活品质)和achievement(事业成就),所以他们一直在平衡……

但是哪里来那么多可以平衡的点,所以他们一直无法满足。

刀姐doris:那我好奇,怎么样的表现是懂人性的创始人,和不懂人性的人的区别在哪?

美吉:这没有标准答案,我的回答是,懂人性的创业者很通透,没有绝对的对错,不会自负(哪怕在最擅长的领域)。他会告诉你「这些没有对错,都是选择」。说明这个人对生活有深刻的理解,不是非黑即白的价值观判断。

我做高管猎头的时候会去看一个人的up and down(起起伏伏),问他经历过什么所谓的至暗时刻,你要去判断他的至暗时刻是不是真正的至暗时刻,看他是不是真正被社会摩擦过的人。看他对至暗时刻的理解,对人性最善的理解是什么,又是怎么爬上来的。

太顺的创业者,长期还是会摔跟头。人生不完整。没有被背叛过无法理解背叛。人生问题(夫妻、父母、手足问题,原生家庭),这些东西是一个人不变的,其它都是可变的。

成功的创始人那么少,是因为很多人一朝被蛇咬十年怕井绳。最难得的是经历了至暗时刻后,依旧葆有善良和希望。

03 高效组织怎么打造?

刀姐doris::在讨论怎么才能打造高效组织这个话题前,我想问问美吉,你和我们合作已经有近半年了,你对我们刀法团队是怎么看的?对我怎么看?

美吉:我很喜欢刀姐,所以接了刀法的项目。刀姐与其他创始人的区别:底层非常开放,只有底层真正开放的人,才会复盘到根本;反应很快,迭代很快,能够快速忘记困扰。

我也喜欢刀法团队。刀法团队大多都是刀法的粉丝,大家有共性上的连接,是有魂的团队。但是现在魂没有梳理清楚,没有把魂的影响力放大,这是下一步我们要一起梳理的。

刀法团队也很年轻,这是优势也是劣势。年轻不确定性有创新也有潜在风险。刀法需要在年轻与成熟之间找到中间结合点。

刀姐doris:你一般如何评判一个企业的组织架构健康程度?出现了什么样的状况需要进行组织架构调整?

美吉:第一,我会看这个公司的所谓黄金三角是否完整。每个行业的黄金三角不同,内容驱动行业、科技驱动行业、运营驱动行业的三个角都是不一样的。

比如消费行业是产品、品牌、运营;内容行业是内容、运营、人。

第二,我会看价值链。每个行业都有属于自己的价值链,也就是波特价值链,例如这个行业是怎么去创造价值的。这个公司的组织是否和价值链相反?

第三,我会看公司的战略和组织是否匹配,公司的组织架构反映组织战略。

第四,要看公司架构和关键人才是否匹配。人才能力是否能驾驭组织是一个判断点,我叫它关键人才能力。

比如,如果一家公司是职能型架构,那我就要看这个公司是否有能横向操盘的人,如果没有这个人,是不能落地的。

如果一家公司是小闭环架构,分成各个BU,就要判断业务的负责人是否有核心的业务能力,没有就要补。

通过以上四点,我们来判断一个企业的组织架构是否健康、是否需要去做组织调整、是该先补人才还是先调架构。

这些都没有对与错,核心点就是它后续的动作要怎么样去衔接上。

刀姐doris:上面是说组织架构是否健康,那你怎么才能知道组织架构是不是高效呢?

美吉:我还是会从人才的角度来看。一个更好的高效的组织架构,一般需要三类人才:

1、行业专家人才:有一个在行业里超过80%人的行业人才

2、串联型人才:擅长横向推动、节点把控的项目管理人才

3、政委:对人性敏感,对人心很了解,愿意在人上花时间的人(无论内部还是外部人才)

拥有这三类人才,且都在一级架构上即可。

刀姐doris::啊,我想了下,我还缺了好几种人才。那到底怎么才能吸引这些优秀的人才加入我呢?

美吉:优秀的人才被激励的动机,我总结为6个:

公司能讲好一个好故事,有论据支持(一年二年三年,说出你的使命,完善你的愿景,清晰战略目标)

区域地理位置,是不是离家近,上班方不方便

晋升,也就是有多少成长发展空间

钱:顾名思义

人才:人文软性环境

安全感:上述几条能持续多久,是长期还是短期行为

对于越优秀的人才而言,钱越是优先级往后,但是前提是钱不能少到让他降低自己生活品质。搞清楚这个人的动机点,进而放大这个痛点即可。

你看看你现在满足了哪几个?

其次,你也要找到属于自己公司的人才增量市场,那些还没有被通用定义的人才。

刀姐doris:如今的创业团队都特别年轻,但也不太好管理,例如95、00后的员工,在你看来有什么不同的管理方式,实现高效的团队管理?

美吉:我觉得这对新消费品牌创始人来讲还是容易的,就是把员工当做用户。让他在对我有兴趣的时间内,为公司付出价值,并且让他感受到成长。

首先,先讲管理之道,就是视人为人。

你是否待员工真诚、真实?管理的本质就是激发人的善意和潜能。创始人别装逼,员工不一定要崇拜你,每个人都是差异化的。想清楚这些,如何运营用户就如何运营员工。

其次再讲术管理之术:不要怕流动,但是要复盘原因:

比如,员工为什么流动?中间有哪些我们可以做的动作来防止它流动?我们的岗位是否梳理的不是很清晰?对于这些员工的能力是否有了过高的预判?我们让员工解决的目标是否清晰可描述?我们跟他们的情感链接是否到位?我们的leader有没有去跟员工去做一对一的有质量的访谈?等等……

另外,公司和团队要做阶段性承诺,而非永久性承诺。

现在的95后,其实跟他们越是直接坦诚,谈清楚他们想要什么,我们能给什么,越是好。

管理考验的就是领导力,不管什么年龄层,平等、尊重、利他都是基本原则。是否真心其实大家都感觉得到。

说了那么多,高效管理,其实就是几个方针:厘清业务、识别人才、治理土壤。

刀姐doris:说到这里,有个题外话,我们周末正好做了一个品牌加速营,其中有一个动能品牌的创业公司老板说到自己公司的员工9点上班,12点下班,我们所有其他老板都惊呆了,纷纷问是怎么让员工达到这么强的自驱?

这点也让我很好奇,现在中国很多创业公司都在追求阿里和华为的「狼性文化」,我总觉得这不一定是对的。到底公司要不要拼狼性+勤奋,什么公司适合什么基因?例如公司偏佛系,会不会被社会淘汰?

美吉:这是一个好问题。首先,我不认同狼性一定好,佛系一定不好。组织文化一定是适合自己的才是最好的。

大家看到的狼性文化其实都是表象,背后的体系化的组织制度支持是大家看不到的。“想要狼性,就要给狼吃肉”——华为的钱给的是很高的,这是大家没看到的。

其次,决定公司是否适合狼性文化的还要看几个事:

1、行业是否有钱赚,是不是高利润的行业?一些低毛利平台能做到这样吗?

2、所在的行业利润结构、成本结构、从业人员属性是怎么样的?比如内容行业的管理难度要远高于运营行业或者其他劳动密集行业。

如果你是一家靠脑力的公司,你去谈狼性文化,很难找到好的人。但如果你是销售导向的,你就可以。

比如像刀法是以内容为核心的。为了成就中国好品牌,肯定要找最优秀的人才。

那就要思考优秀人才会被什么激励,怎么找寻他们,怎么构建组织环境,肯定不是光靠钱和勤奋。

对于优秀人才的最好激励,就是能跟更好人才一起共事。把住优秀人才的出口,因为那些优秀的人就是自驱的,对自己要求很高,你要能找到他们的动机和驱动点。

为什么很多人学奈飞学不会?因为优秀人才出口入口都没把控好。

所以什么都没有绝对,但是也不要被市面上误导。组织文化和你的公司战略使命都要自洽。找到属于自己核心不变的是什么。

学谁不如做自己。

刀姐doris:这一年有很多新消费品牌也在内部进行组织架构调整,您如何看到当下这个状态?或者在您看来,新消费品牌最常见的组织架构问题有哪些?

美吉:整个新消费行业里,我主要发现的问题是头重脚轻。现在很多新消费公司,过于强化了流量、私域,忽略掉了品牌,忽略了新消费还是消费行业,对于后端供应链、承接环节有很高要求。

爆款容易品牌难。公司如果后端服务承接不上,如果不能按照标准化的流程消化需求,很快就会跟不上。

许多创始人有路径依赖的问题,因为之前是靠流量起来的,后面也觉得流量才是最重要的,重视度也给不到后端。做大前端,忽略后端,会导致组织变革的困难,文化氛围的构造也会更难。

还有你看它对外承诺的是什么,但其实组织结构是与之不匹配的。

或者拿教育行业举例,说自己特别注重教研,结果教研团队才十几人。

核心人才放在哪里,才是这个公司真正关心的地方。

不要看他说了什么,看他做了什么。

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优客上市敲钟照(最右为美吉)

刀姐doris:最后,关于创始人该如何提高自身领导力,你有什么建议能给到大家吗?

美吉:其实创始人的领导力本质上是对自我认知的能力。创始人需要看到更多优秀的人,打开自己的人才视野。有反思精神、复盘意识,反思自己的不足,形成良性循环。提升对人的敏锐度+同理心,进一步提升自己。

对于核心岗位,每个创始人心里都有自己的High potential (高潜人才),那些愿意花更多时间和更多成本在他们身上的人。

但是见了更多的人,打开视野以后,创始人才会意识到,这个人是你心中的高潜力,但是也许不是真正的高潜力。

要避免给自己营造人才的假象空间——比如很多创始人会对自己心里的高潜力人才说"你要成长,我花了很多心血给你们,你们一定要XX",其实这种错误的判断和相互的压力是不正确的,反而是拔苗助长。

正确的方式,其实是应该直接沟通人的能力边界。

例如直接和对方说“你在公司营收多大规模的时候做某块业务的负责人是可以的,但公司进入下一个发展阶段后可能并不适合,你是否介意更好的人完成?”。

这种艰难谈话很难面对,但是通常在C轮后,一定会面对。

人一定是有能力边界的,不代表不优秀。好的创始人能够拆开个人发展和个人在公司岗位职位发展,区别对待。

很多问题的出现就是,很多高管既要钱、又要权、又要成为老板眼里的白月光,这非常不make sense。还不如提前讲清楚。

刀姐doris:所以你主理的九十里私董会,就是为了能让创始人们结识更多的优秀人才,开拓视野吗?你能介绍一下九十里私董会吗?

美吉:每一位创始人都需要不在你「工资单上」的创业伙伴。

「九十里私董会」不只有私董会的学习型组织,更是以各类优质人才的实操分享为契机,帮助创始人拓宽人才视野,从理性和感性层面实现“识人水平”高效提升的优质社群。

我们特邀行业内真正「亲历炮火、 打过胜仗」的顶级实操高手分享经验,确保每一场私董会活动都是创始人们在外面听不到的内容。

我们希望参加的创始人,是已经去过很多社群和圈子,但都发现没解决自己的问题,他可能会更明白我们的私董会的价值。

——只有当你的问题是我的问题,你的痛点是我的痛点,彼此的互动才有共情和意义。去除无效社交和无意义的破圈,我们希望在九十里私董会,大家能够互为外脑、 智库和树洞。

04 刀姐总结

和美吉聊完,我结合这段时间的思考,总结了几点感悟,与你共享:

1、早期创业公司竞争不仅仅是用户市场的竞争,其实也是人才市场的竞争。

创新业务更是要找到增量人才,谁能率先找到增量人才,也就能在竞争中夺得头筹。梳理自己的人才画像,重新想清楚这样高质量人才的入口和出口,才能打赢这场战争。

2、识人性懂人性,才能识人断人。

成年人的世界没有对错,都是选择。对于创业公司而言,除了硬能力匹配自己公司的黄金三角,并且保证一级岗位有政委、行业人才和串联型人才以外,更要判断的是核心人员是否骨子里是创业者——

TA是否有聪明又努力?TA是否有格局和领导力?TA是否有统一的坚持的方向?TA是否有足够的安全感?

这些决定是否能一起走下去。也要判断TA是否坚韧又感性,这些决定能走多远。

3、每个公司有适合他自己的组织文化,和这个公司的核心驱动能力是紧密相关的。如果不是销售型或者劳动密集型行业,没必要去刻意追求狼性文化。

4、对于年轻人,最直接的就是问对方到底想要什么,既要真诚,也要谈钱不伤感情。

5、创业者要扩大识人的视野和边界,尽早判断人才能力边界,才会避免许多后期被感情和人牵绊的问题。

这篇文章是对我自己的提醒,也希望与同为创业者的你共勉。


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