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一个优秀的管理者,必须经历5次蜕变
来源:微信公众号“笔记侠”  作者:聂敏  时间:2023/11/24 9:26:12  对本文有异议

知乎上有一个热门话题:“为什么能力强的人,不一定能当好领导?”

下面有一句回答是:“过去管理员工,靠的是严格约束;现在管理员工,靠的是认可吸引。”

在职场中,我们经常会遇到一些管理者,业务能力很强,也有很多的管理工具和办法,但就是没有人愿意追随他。反而一些业务能力不怎么样的人,但是做管理和领导却很厉害。

为什么?

因为,前者只有权力,没有领导力。没有领导力的管理者,下属不会发自内心的认可他、追随他,他很难真正做好管理。

就如同西游记上半部分,唐僧念紧箍咒让悟空听话,靠的是权力;而下半部分,徒弟们怎么赶也赶不走,靠的就是领导力!

那么,什么是领导力?如何修炼领导力?

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一、权力≠领导力

关于“领导力”这个词,大家最大的误区就是,把它理解成“领导才要具备的能力”。

但事实上,领导力不等于权力,也不是只有领导者才需要的能力,它其实是一种影响力。这种影响力可以调动人的意愿度,主动配合你去完成一些事情。

真正的领导力从来都和头衔和职称无关。它是一种让他人自愿追随,共进退的感染力!

《横向领导力》中提到:谁能通过自己的影响力,使更多的同事、资源参与协作,谁就是这个团队事实上的领导者。

所以,领导力是一种与人协作的能力,它属于我们每个人。凡有人的地方,就有合作;有合作的地方,就需要领导力。

为什么领导力,在当下越来越重要?

对于个人来说,每个人都不是孤岛,我们注定与他人联结。它可以让我们更好地与周围人沟通、协调,发挥自身的影响力。领导力强的人,更容易在团队中脱颖而出,得到更多机会。

对于管理者来说,领导力越强,组织的凝聚力和战斗力也就越强。

对于企业来说,领导力是员工的方向标,也是一致行动的强心针,它可以调动各个部门心往一处想,劲往一处使,减少内耗,降本增效。

所以,一个人干事不叫领导力,你得带着一帮人干事才叫领导力。真正的领导力,甚至不需要很强的专业能力,但却能发挥出超乎想象的力量。

罗振宇曾说:“领导力,是引领众人去一个未知地方的能力”。约翰·科特讲得更清楚,说“领导力,可以实现变革”。

就比如,阿里的马云不止一次谈到,自己是阿里巴巴最不懂技术的人,他早期一无所有,却能让一帮懂技术的精英人才为他所用。

特别是,在阿里名不见经传的时候,他就能说服蔡崇信、关明生这些大牛放弃几百万年薪,加入阿里。而这一切,都是因为马云有领导力,他有领袖的魅力,能让别人相信他,追随他。

他说要让天下没有难做的生意,带着团队就来干这事,还干成了。而且,凡是关键时刻,必然出来决策,因此有了“马云一年只为阿里巴巴做四个决定”的江湖说法。

再比如,刘邦和项羽,谁的个人能力更强?

肯定是项羽,他骁勇善战,以一敌千,是难得的帅才。

但为什么最后得天下的是刘邦呢?这个问题刘邦自己也回答过——

刘邦得了天下后问他的下属:

“项羽的资源比我好,能力比我强,为什么得天下得是我而不是项羽呢?”

下面自然都是一帮拍马屁的人,都说“因为您赏罚分明,心怀天下。”

刘邦这时候说了这么一段话:

论带兵打仗我不如韩信,论运筹帷幄决胜千里,我不如张良,论安抚百姓运送粮草我不如萧何。可是张良、韩信、萧何三人皆为我所用,这才是我取天下的关键。

项羽本有一亚父范增,却因善疑被我略施小计,就弃之不用,这正是他为我所败的原因。

所以,想要成为一名卓越的领导者,必然深谙领导力这门艺术。

那么,究竟是先成为领导者才培养出领导力,还是先塑造领导力才成为领导者?

二、领导力的5个层级

管理学家麦克斯韦尔在其《领导力的5个层级》一书中,将领导力分为5个层级:职位(权力)、认同(关系)、业绩(结果)、育人(复制)和巅峰(尊重)。

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1.第一层级领导力——职位

这也是所有领导者的起点。人没有天生的领导者,只有后天的领导力。

但职位只是领导力的最低层级——入门层级。

没有领导力的管理者,总是靠职位的权力,命令下属,下属从内心里不认可他,他很难真正做好管理。

为什么在职场,很多时候,你只想完成任务范围内的事情,领导安排的额外或者超额的事情,你的配合意愿度就不高?

因为你的领导者只获得了职位的权力,并没有获得真正的领导力。不管一个人职位有多高,权力有多大,如果不具备个人领导力,是不会有人愿意追随的。

毕竟,职位无法代替影响力。

那管理者,该如何解决这个问题呢?这就来到了基于人际关系的,第二层级领导力——认同。

2.第二层级领导力——认同

在认同层级上,人们跟随你是因为他们想要这样做。

当你喜欢下属,并把他们当作有价值的人对待时,你就开始对他们产生影响,培养了他们对你的信任。无论是在家里、在工作中,还是在休闲娱乐中,相处环境都会变得更加愉悦。

第二层级领导者的任务不是巩固自己的地位,而是了解追随他的人,弄清楚如何与这些人相处。当领导者了解他的下属,而下属也了解他们的领导者,由此才能建立起坚实、持久的人际关系。

所以,你可以喜欢一个人但不领导他。但是,如果你不喜欢一个人,那么一定无法领导他。这就是第二层级的核心思想。

但认同层级有一个潜在危险,就是领导者可能止步于此。一个人是不是具备领导力,关键还是要拿到结果,能打胜仗。

如果你管团队管得特别好,氛围一团和气,但是你老是打败仗,干不成事,那你一定不会有领导力,因为大家不信任你。

3.第三层级领导力——业绩

在关系法则中,人们不会随意追随别人,只会追随自己尊重的人。

如何让别人尊重和认同你呢?

大多数情况下,人们更愿意追随比自己强的人。但这个强,并不是指我们要在能力上比别人高很多,而是在具体的事情上,我们想得更多、做得更多。

比如上司要求每个人提三点建议的时候,你提出四点;比如公司让大家把宣传材料上传到网络上时,你除了按部就班地复制粘贴外,还可以多想想,怎么修改标题阅读量会更高,哪些图片更能体现出公司的好形象。

当你凡事比别人多想一步,多做一点,就会形成一种“势能”,身边的人会不自觉地向你靠近,对你心生敬意。

回想一下,当你身边出现“多想多做”型的人时,你是不是能感受到他做事的强大气场,然后更加配合他、听从他?

带团队也是如此。

一个领导者,想让下属打心眼信任你、信服你、跟着你,不仅看领导者的个人凝聚力、能力、人格魅力,还要看看能不能把事儿办成,创造业绩。

当领导者带着团队打胜仗时,许多积极的事情会发生:任务完成,士气高涨,利润上升,人员流动降低,目标实现。

众所周知,成功和生产力可以让许多问题迎刃而解。正如传说中的前美国国家橄榄球联盟(NFL)四分卫乔·纳马斯(Joe Namath)所说:“只要你赢了,一切都好办。”

4.第四层级领导力——育人

公司要发展,就要发展和培育人才。

领导者之所以伟大,不是因为他们的权力,而是因为他们能够给他人赋能。这就是领导者在第四层级所做的事情。

他们利用自己的地位、关系和业绩对下属进行投资,推动其发展,直到这些下属也成为领导者。这么做带来的结果就是领导者能够实现自我复制。

业绩可以赢得比赛,但育人才能得到冠军。

所以,成就自己一个人的,是英雄;成就团队一群人的,是领袖。

5.第五层级领导力——巅峰

领导力的最高境界,领导力成为永恒的精神之力。

最高和最难达到的领导力层级是巅峰领导力。虽然大多数人可以通过学习达到第一至第四层级,但达到第五层级不仅需要努力、技能和意愿,还需要很高的天赋。

第五层级的领导者有什么特征?他们会把下属培养成第四层级领导者。

所以,他们的领导力享有良好的声誉。而第五层级领导者,往往最终已经超越了自己的职位、组织,甚至行业的界限。

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三、如何修炼领导力?

就领导力而言,团结他人是基础,解决问题是核心。

说白了就是团结一切力量,调动一切资源,集中起来汇成一股力量,向前、解难和破局。

那么,如何修炼领导力呢?有4个要点:

1.以身作则,获得信任感

以身作则是领导力的基石。管理好自己,才能领导别人。

很多人缺乏领导力,就是因为走到最后,他其实领导不了自己,或者约束不了自己。

如何领导自己?一个最低的标准是,要求别人做到的事,首先自己要做到。

这并不是说,你要和下属做一样的事,而是指做事的精神和理念上要有一致性。

比如,你要求下属诚信,那你自己首先要诚信;你要求下属在工作上全力以赴,那你自己平时做事也必须全力以赴。

有些管理者天天带着员工喊口号,讲价值观,其实没什么实际效果。因为大家看的都是管理者的行为表现,正所谓上梁不正下梁歪,你的一言一行大家都看在眼里,记在心里。

如果你自己都做不到,自然没有人会相信你。

信任感是怎么来的?就是通过以身作则,言传身教,发挥榜样的作用。

曾国藩说过,“轻财足以聚人,律己足以服人,量宽足以得人,身先足以率人。”好的领导力,是一种自我管理能力的体现。

所以,如果你想要凝聚人心,首先要扛住压力和诱惑,以身作则,成为团队的典范,如此才能影响到别人,使别人愿意追随你。

2.兼容力越大,领导力越强

脱不花曾在得到的知识城邦里,说过一句话:“谁能兼容谁,谁就能领导谁。”

这话什么意思?举个例子,就好理解了。

比如有个人得罪了我,来找我道歉,我说:“好吧,我原谅你了。”你看,虽然恩怨已了,但是是他兼容了我,在领导力上还是他赢了。

只有当我说:“好吧,我原谅你了,来,我请你吃饭。”这就是我反过来兼容了他,我赢了领导力。

再说个场景,有人给我惹了个麻烦,他想了个补救办法来跟我商量。

你要是说:“事已至此,只能这么办了。”他说“对不起对不起”,但是他仍然赢了领导力,因为是他兼容了你。

如果你说:“你这个办法不能彻底解决问题,只是个权宜之计。我很犹豫。这样吧,你再冷静客观、设身处地替我想想,我该不该这么补救?如果你觉得该,我就听你的。”

你看,事还是这么办了。但你赢了领导力,因你我兼容了他。

从这里,我们可以总结一个兼容力公式:答应对方的请求+提出自己的需求=兼容领导力。

兼容性决定领导力,像电脑一样兼容性越大,速度越快,领导力就越强。

领导力是谦虚,是包容,是聆听,是吸纳,是选择,是抉择。领导力不是粗鲁,不是独断,不是不可一世,不是蛮横不讲理。

谁能主动更向前一步,谁就是更兼容的那方。如果两个人都能主动往前,那就是相互领导,携手共进。

3.团结他人,解决问题

“领导”两个字从字面的意思拆解来看,有两个意思:领,走在最前面;导,告诉下属方向。

所以,领导者的主要工作是要带领大家前进,解决问题、拿结果,给大家希望。

很多时候我们都希望,领导者专业能力过硬,愿意分享自己的成功经验,跟着他可以学到很多长见识、学知识。

但有时候,一些空降兵领导,并不一定具备很强的专业背景,那怎么办呢?

这个时候,我们就要弄清楚领导力的核心到底是什么?简单总结就是:团结他人,解决问题。

再举个例子。有一家大公司,总体上不错,但是有一个地方的分公司发展得有问题。这公司的大CEO就说,让我来吧,我来兼任这家分公司的CEO。

等他到任之后,分公司的人就来请教,您都来了,您说吧,我们该咋干?

万没想到,CEO说,我不知道咋干啊。然后他紧接着问了一句话:你们觉得该咋干?底下人没办法,你一言我一语地出主意。

CEO说,好,那就按你们说的干。果然,一年后,这家分公司就大见起色。

你看,这个例子就生动地说明了什么是领导力:重点不是你会什么,而是你怎么驱动他人,达成你自己的目标。

口诀很简单,就四句:“让我来,我不知道,你觉得呢,按你说的办”。但是有经验的人都听懂了这套说法的妙处。

①让我来的意思:不是我全干了,而是我来负主要的责任。

②我不知道的意思:一方面是按下不表,另一方面是摆正自己的位置,用空杯的心态来吸收更多信息。

③你觉得呢的意思:首先尊重换驱动他人说出内心的想法,营造和激发更有效的沟通互动。

另外还有一个补充的就是:

④就按你说的办,这句话也很关键,一方面是给员工足够的确定性,另一方面是激发了员工的主动性。

这就是外行领导内行的奥秘,古人讲将才与帅才,将才必须是武将,因为要冲锋陷阵,而帅才则不一定,他只要能激励将士冲锋陷阵就可以了。

就像好的足球教练不见得自己踢的好一样,好的领导不是说要自己干得好,而是能组织带领团队干得好。

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4.视人为人,成人达己

现实中,我们也会一些领导者非常具有煽动性,但最后追随他的人要么远离,要么四分五裂。这是为什么?

举个简单的例子,你觉得希特勒他有领导力吗?表面上看,有啊,他一呼万应,把当时整个德国都动员起来了。

但只能说希特勒有巨大的号召力、煽动力和影响力,但不好意思,那不是领导力。

因为领导力的核心是:团结他人,解决问题。而希特勒没有用他的能力,解决当时德国面对的问题,反而是把德国带到了坑里。

所以你看,不能解决大家问题,带领大家过得更好,这种号召力不是什么资源,反而可能是祸害啊。

所以,领导力不是仅让别人愿意追随你,而是追随着你去解决问题,去创造大家幸福的生活!解决问题是核心,帮助人成长,为团队负责。

如何为团队负责?在我看来,以下这几点是非常重要的:

第一个,视人为人。不要把下属当成是工作的机器,要把他看成有血有肉的人,尊重他,平等地看待他。

你要把每一个人都看成和你一样平等的人,每个人都有自己的不得已,你能不能体谅别人、视人为人,是一个人领导力的最高体现。

第二个,挺膺负责。你心中要有大爱,愿意分享自己的成功经验,积极主动为团队发展提供机会和辅导,培养和成就员工。

当团队处在逆境,不知道怎么办的时候,你要有挺身而出的担当,主动帮助大家解决一个又一个难题。

越是逆境,越见一个人的领导力。

最后,你要有成人达己的胸怀和格局,在团队需要的时候出现,在有荣誉的时候,愿意退后一步,把舞台留给团队。

四、结语

管理学大师戴维·尤里奇,提出过一个公式:领导力有效性 = 领导力特性 X 领导结果。

领导力不是你当什么,不是你有什么,而是你做什么。而检验所有能力的标准,最终都归于是否能解决问题的能力。

所以,领导既领又导,贵在发动群众;此"力"着力点是问题,落脚点都是解决问题,包括解决组织的问题,也包括解决人生的问题。

每个人每天都要面对许多问题,大多数人大多数情况下,都是按照习惯或他人的意见来处理,而有能力的人会不断反思、精进解决方法,最终成为大家心中的“领导”。


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