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同理心一旦泛滥,离崩溃也就不远了
来源:微信公众号“哈佛商业评论”  作者:贾米尔·扎基  时间:2024/3/20 9:42:09  对本文有异议
我们身处的复杂时代让组织充满了焦虑和疲惫。各种员工都筋疲力尽,迫切需要领导者的理解。但领导者也疲惫不堪,有心无力。幸运的是,通过正确的实践,自我关怀、共情调整和建立健康的思维习惯,管理者和员工都可以使自己的同理心得以持续。

尽管同理心领导力有许多好处,它也可能让人耗费心神。可以想象戴上了一个同理心头盔,同事的感受都可以通过这个头盔传递给你。在工作场所表现同理心时,你就会暴露在所管理的每个人的情感起伏中,充满喜悦、焦虑、愤怒、自我怀疑、恐惧、困惑、兴奋、嫉妒、悲伤、失望等等。21世纪20年代各种挑战接踵而至,员工压力重重疲惫不堪,临近边缘状态。周围的人痛苦时,同理心头盔就会变得更加沉重。

一个人的承受能力有限。未来论坛(Future Forum)2022年的一项调查发现,中层管理者报告的倦怠程度比所有其他类型的员工都高。同理心甚至会对身体造成伤害:一项学术研究发现,父母有同理心的青少年在同龄人中更少会抑郁,但这些父母的细胞衰老迹象却更明显。他们似乎在共情的过程中帮助了孩子,而伤害了自己。

考虑到这些成本,一些管理者自然会认为自己必须做出选择:有同理心,为了他人的利益牺牲自己的幸福;还是感情用事退避三舍,留下员工孤立无援。幸运的是,这种困境更多是想象而非现实。领导者可以采用三种策略来管理关怀,这三种策略共同形成了一种我称为“可持续同理心”(sustainable empathy)的实践。本文中,我将借鉴自己作为心理学家和神经科学家的经验,介绍这些策略。

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1、医者自医

毫无疑问,你不会向一个有吸烟习惯的人请教如何戒烟,也不会向一个家里很乱的人寻求整理建议。古老的谚语“医者自医”(Physician, heal thyself)表明,我们不应该相信那些无法自助的人会帮助我们。在我的观察中,一些医护人员专注于为病人和家属拼尽全力,却很少考虑或照顾自己。我曾经追踪一名医生六个小时后才意识到她一整天都没有吃饭、喝水、坐下来或上厕所。其他医护人员确实会考虑自我关照,但却只是将其作为软弱的表现。“如果一天结束时我还有一点精力,”一个人告诉我,“那就是我没有竭尽全力。”

这种思维可以称为“殉道者心态”,在有同理心的管理者中很常见。为了避免感觉自己很自私,他们中的许多人都会承受他人所承受的压力。有些人将殉道者心态视为荣誉勋章。但是,如果不能照顾好自己,还能依靠他们为下属的福祉提供支持吗?

极端压力不仅令人痛苦,还会损害一个人真正为员工服务的能力。压力会使人对他人的关心感到麻木,更难理解他人的立场,甚至可能使人更有攻击性。《人事心理学期刊》(Personnel Psychology)最近的一项研究对112名管理者进行了连续10个工作日的调查。研究人员发现,人们向领导倾诉得越多,领导在第二天感受到的负面情绪就越多——这预示着他们很可能会虐待团队中的其他人。让自己疲惫不堪时,别人就无法看到最好的你。

好消息是,与自私恰恰相反,“自我关怀”(self-compassion)是通往可持续同理心的重要途径。研究发现,自我关怀程度高的人往往比其他人心理更健康,更能控制自己的情绪,也能更快从挫折中恢复过来。

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2、调整同理心状态

我工作的这些年中,有几百人自信地告诉过我什么是同理心,但他们对它的定义往往不同。同理心是否意味着多站在他人的角度看问题?感同身受?善待他人?

会产生这样的困惑,是因为同理心并不只是一件事,它包括我们与他人建立联系的多种方式,其中两种方式对于理解职业倦怠尤为重要:情绪共情(emotional empathy)指对他人感同身受,共情关怀(empathic concern)是指希望改善他人福祉。

这些形式的同理心在某些方面有相似也有不同之处。例如,一个倾向于承担他人感受的人不一定有很强的共情关怀。刚出生的婴儿和许多动物都会表现出情绪共情;而共情关怀在动物界比较罕见,儿童也需要一段时间才能形成。这种差异是有原因的:研究表明,不同形式的同理心由大脑中不同的系统支持。

关键是,涉及倦怠时,这两种共情是不平等的。例如,情绪共情的医生(他们倾向于承担他人的痛苦)比高度共情关怀的医生(他们想提供帮助)更有可能倦怠。我们似乎可以直观地理解这一点。情绪共情高的人遇到受苦的人时会倾向于避免志愿服务,而高度共情关怀的人则会立即投入。他人通常并不需要我们情绪共情:你在分享问题时,一个忍不住哭泣的领导并不太可能会带来安慰或帮助。正如一位医学共情的学者所写:“关心束缚他人,而分享令人无措。”

这里的教训是,你可以调整到不同频率的同理心。有韧性的医护人员有两种方式可以做到这点:在困难时刻,他们会调整自己的情绪,保持高度的共情关怀和较低的情绪共情;他们会为患者的情绪创造空间,对其密切关注,并在保持一定界限的同时给予安慰。这通常是患者想要的。

我们都可以从更有意识地调整关怀形式中受益。首先问问自己:“我想给这种情况给予什么样的同理心?”考虑你的同事需要你做什么,以及你需要什么才能继续前进而不会太累。也许你会意识到,共情关怀,而不是情绪共情,符合所有相关人员的需求和你作为领导者的价值观。在这些时刻,试着管理自己的情绪状态。承认同事的痛苦,但不要深陷其中。一分钟的深呼吸会有所帮助。同时,倾注同情和善意。想想——甚至写下——你希望同事的状态如何改善,以及你能做些什么来帮助他们。

其他情况下,情绪共情可能更合适。取得胜利时,无论多么微小或罕见,都要与员工一起品味,并为他们创造相互庆祝的方式,用共同感受使团队联系更加紧密。

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3、同理心是一种技能

花点时间想想自己认识的最有同理心和最没有同理心的人,然后问问自己,他们是怎么变成这样的。如果你相信同理心——或者缺乏同理心——是与生俱来的,那么你可能会觉得这个问题毫无意义。很多人似乎都这样想:大约十年前,卡罗尔·德韦克(Carol Dweck)、卡琳娜·舒曼(Karina Schumann)和我向参加研究的人提出了这个问题,结果发现大约有一半的人认为,人们无法改变自己的同理心程度。这样想的人可能会认为可持续的同理心是遥不可及的。

幸运的是,几十年的证据表明,同理心更像一种技能而非特质。是的,有些人天生比其他人更有同理心,但可持续的同理心是可以掌握的。此外,卡罗尔、卡琳娜和我发现,人们将同理心理解为一种技能时,会更加努力地进行实践。过去五年中,我的大部分工作都集中在让人们和组织掌握这些知识,向大家展示建立同理心的实用工具,并帮助他们理解组织中的困难时期不是必须避免的挑战,而是成长的机会。

明白同理心是可以培养的,你也会明白好的关怀并不总意味着更多关怀。有鉴于此,研究冥想等沉思练习的社会工作者和行为科学家伊芙·埃克曼(Eve Ekman)开发了以“情绪平衡”为目标的培训:人们学会的不是如何变得有更多或更少同理心,而是调整自己的同理心以考虑到自我关怀以及对他人的关注。

要努力提高自己的同理心意识。下次同事不高兴时,进行一次内省:你在多大程度上接受了对方的感受,而不是表现出善意或试着站在对方的角度考虑问题?练习调整自己的关怀方式也很重要,不管是在当下,还是更好的是在事前。如果知道一场艰难对话即将到来,试着用几分钟的正念来“预先调整”。不要被别人的感受迷惑,而是专注于你对同事的长远期望,以及你可以如何帮助实现这一目标。

我们身处的复杂时代让组织充满了焦虑和疲惫。各种员工都筋疲力尽,迫切需要领导者的理解。但领导者也疲惫不堪,有心无力。幸运的是,通过正确的实践,自我关怀、共情调整和建立健康的思维习惯,管理者和员工都可以使自己的同理心得以持续。这些做法是成为我们大多数人渴望成为的领导者的关键。所以有疑问时,要找到新方法支持自己。长远来看,这是为他人着想的最佳方式。

作者简介:

贾米尔·扎基是斯坦福大学心理学副教授、社会神经科学实验室主任,也是《选择共情》(The War for Kindness)一书作者。他的书《希望的案例:科学家摆脱愤世嫉俗之旅》(The Case for Hope: A Scientist’s Journey to Unlearn Cynicism)即将出版。


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