课程表

信息系统项目管理师课程

工具箱
速查手册

项目管理概论

注意:本页面内容为W3xue原创,未经授权禁止转载,违者必究!
来源:W3xue  发布时间:2024/4/2 9:41:11

一、PMBOK的发展

PMBOK(Project Management Body Of Knowledge,项目管理知识体系)是由美国项目管理协会(PMI)开发的项目管理专业范围的知识体系,涵盖了项目管理所需的知识、技能和工具的描述。

1981年,PMI组委会成立了专门小组,开始研发项目管理标准,旨在总结项目管理人员在实践中的优秀经验。1983年,该小组发布了第一份报告,将项目管理划分为范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理和沟通管理六个领域,为项目管理专业化奠定了基础。1987年,该小组发表了名为“项目管理知识体系”的研究报告。1996年,该报告进行了修订,并被称为“项目管理知识体系指南”。随后,国际标准化组织(ISO)以此为框架,制定了第一个项目管理标准ISO10006:1997《质量管理项目管理质量指南》。自1996年首个版本发布以来,PMI每四年更新一版PMBOK指南。截至2022年,已发布了2000年的第2版、2004年的第3版、2008年的第4版、2012年的第5版、2017年的第6版和2021年的第7版。

PMBOK在发展过程中,1996年第1版、2004年第3版、2017年第6版和2021年第7版之间的变化较为显著,主要的变化情况如表 6-1所示。

1.png

2.png




二、项目基本要素

1、项目基础

1)独特的产品、服务或成果

项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。这意味着项目有明确的起点和终点,并且在一段时间内为达成特定目标而进行。项目的目标可以是所要取得的战略地位、要达到的目的、要获得的成果、要生产的产品或者要提供的服务。可交付成果是指在某一过程阶段或项目完成时形成的独特且可验证的产品、成果或服务,它们可以是有形的或无形的。

2)临时性工作

项目的临时性表明项目有明确的结束时间,不过这并不意味着项目的持续时间一定很短。项目的结束可能是因为达成了项目目标,资金耗尽,无法获得所需资源,或者因法律等原因终止。尽管项目是临时性的,但其可交付成果可能在项目终止后依然存在。

3)项目驱动变更

项目驱动着组织进行变革,旨在推动组织从当前状态转移到将来状态,以实现特定的目标和获得更高的业务价值。通过成功完成项目,组织可以实现期望的将来状态并获得相应的效益。

1.png

4)项目创造业务价值

项目的业务价值是指项目成果为干系人带来的可量化的净效益,可以是有形的或无形的。有形效益包括货币资产、市场份额等,而无形效益则包括声誉、品牌认知度等。

5)项目启动背景

项目的启动背景多种多样,可能是为了应对影响组织持续运营和业务战略的因素。这些因素应与组织的战略目标以及各个项目的业务价值相关联。促进项目创建的因素大致可以分为四个基本类别。


2.png

2、项目管理的重要性

项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的需求。通过合理地应用并整合特定的项目管理过程,项目管理使组织能够有效并高效地开展项目。有效的项目管理能够帮助个人、群体以及组织达成业务目标,满足干系人的期望,提高可预测性,提高成功的概率,及时交付正确的产品,解决问题和争议,及时应对风险,优化组织资源的使用,识别、挽救或终止失败项目,管理制约因素(例如范围、质量、进度、成本、资源),平衡制约因素对项目的影响(例如,范围扩大可能会增加成本或延长进度),以更好的方式管理变更等。

然而,项目管理不善或缺失可能导致项目超过时限,项目成本超支,项目质量低劣,返工,项目范围失控,组织声誉受损,干系人不满意,无法达成目标等负面结果。

项目是组织创造价值和效益的主要方式。在当今外部环境变化迅速的情况下,组织领导者需要应对预算紧缩、时间压力、资源限制以及技术快速变化的挑战。为了在全球经济中保持竞争力,组织需要充分利用项目管理来持续创造价值和效益。有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力,它使组织能够将项目成果与业务目标联系起来,更有效地应对市场竞争,实现可持续发展,并通过适当调整项目管理计划,以应对外部环境变化给项目带来的影响。

3、项目成功的标准

确定项目成功是项目管理中的一大挑战。通常,时间、成本、范围和质量等项目管理指标被视为成功的重要因素。然而,项目成功也应考虑项目目标的实现情况。明确记录项目目标并选择可衡量的目标至关重要。主要干系人和项目经理需要共同思考项目成功的定义、评估方法以及影响因素,并将其记录下来。

项目成功可能包括与组织战略和业务成果相关的标准和目标,如完成项目效益管理计划、达到可行性研究中的财务和非财务目标、使干系人满意、客户/最终用户接受度、整合可交付成果到组织环境中、遵循治理规则等。项目团队必须正确评估项目状况,平衡项目要求,并与干系人积极沟通,以取得项目成功。若项目与组织战略方向一致,成功的概率会更高。有时,即使项目在范围、进度、预算方面看似成功,但在业务角度可能并不成功,这是因为业务需求或市场环境发生了变化。

4、项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

1)概述

项目管理为组织实现目标提供了坚实基础,可以通过三种不同的管理模式来进行:独立项目、项目集内项目和项目组合内项目。在项目集或项目组合内管理项目时,项目经理需要与项目集或项目组合经理合作。为了实现组织的一系列目标,可能需要多个项目,这些项目可能被纳入项目集中。项目集是一组相互关联、协调管理的项目和子项目集,旨在实现无法单独获得的利益。项目集与大型项目不同,大型项目指的是规模和影响较大的项目。有些组织可能会采用项目组合,来有效地管理同时进行的多个项目集和项目。项目组合是为了实现战略目标而管理的一组项目、项目集、子项目组合和运营工作。在特定情况下,项目组合、项目集、项目和运营之间存在相互关联,如图6-2所示。

1.png

项目集管理和项目组合管理的生命周期、活动、目标、重点和效益都与项目管理不同,但通常涉及相同的干系人和资源使用,可能导致内部冲突。这促使组织加强内部协调,通过项目组合、项目集和项目管理来实现内部的有效平衡。

图6-2显示的项目组合结构展示了项目集、项目、共享资源和干系人之间的关系。项目组合能够促进有效的治理和管理,有助于实现组织战略和相关优先级。在组织和项目组合规划过程中,需要根据风险、资金和其他因素对项目组合组件进行优先级排序。项目组合有助于组织了解战略目标在项目组合中的实施情况,同时能够促进项目组合、项目集和项目之间的协调治理。这种协调治理方式可以合理分配资源,以实现预期的绩效和效益。

从组织的角度来看,项目和项目集管理侧重于以正确的方式开展项目和项目集(即“正确地做事”),而项目组合管理则注重于开展正确的项目和项目集(即“做正确的事”)。表6-3概述了三者在定义、范围、变更、规划、管理、监督和成果方面的比较和不同。

1.png

2)项目集管理

项目集管理是指在项目集中应用知识、技能和原则,以实现项目集的目标,并获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。项目集管理关注项目集组成部分之间的依赖关系,并采取措施来管理这些依赖关系,以最佳方式实施项目集。具体措施包括调整组织或战略方向、分配项目集范围、管理项目集组成部分之间的依赖关系、解决项目集风险、处理制约因素和冲突、管理变更请求、分配预算以及确保项目集和其包含的项目能够实现效益。举例来说,建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例,其所涉及的项目包括卫星与地面站的设计和建造、卫星发射以及系统整合。

3)项目组合管理

项目组合管理是为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理的目的包括指导组织的投资决策、选择最佳的项目集或项目组合方式、提供决策透明度、确定资源分配的优先级、提高投资回报的可能性、管理综合风险以及确定项目组合是否符合组织战略。要最大化项目组合的价值,需要仔细检查各个组成部分,并确定优先级,以确保其符合组织战略目标。

4)运营管理

运营管理关注产品的持续生产和服务的持续提供,通过最优资源利用满足客户需求,以保证组织或业务的持续高效运行。运营管理重点在于管理将输入转变为输出的过程,例如材料、零件、能源和人力等转变为产品或服务。

5)运营与项目管理

运营与项目管理在产品生命周期的不同阶段存在交叉点,例如在新产品开发、产品升级、改进运营或产品开发过程、产品生命周期结束阶段等。在这些交叉点,可交付成果和知识可能会在项目与运营之间转移,促使组织实现持续改善和创新。

6)组织级项目管理

组织级项目管理旨在确保组织开展正确的项目并适当地分配关键资源,以实现战略目标。通过组织级项目管理,可以确保项目组合、项目集和项目符合组织战略业务目标,使各个层级都了解组织的战略愿景、目标以及可交付成果。项目组合、项目集、项目和运营之间的相互作用是在组织级项目管理框架下进行的,以确保组织实现战略目标并持续创造价值,如图6-3所示。




1.png

5、项目内外部运行环境

项目的内部和外部环境对于项目的价值交付有着不同程度的影响。这些环境因素可能会影响项目的规划和其他活动,对项目特征、干系人或项目团队产生有利、不利或中性的影响。

1) 组织过程资产

- 过程资产包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或项目管理办公室(PMO)资源。

- 治理文件包括政策和流程。

- 数据资产包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。

- 知识资产包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。

- 安全和保密方面的资产包括对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等。

2) 组织内部的事业环境因素

- 组织文化、结构和治理包括愿景、使命、价值观、文化规范、领导风格等。

- 设施和资源的物理分布包括工作地点、虚拟团队和共享系统。

- 基础设施包括现有设施、设备、IT硬件等。

- 信息技术软件包括进度计划软件、配置管理系统、协作工具等。

- 资源可用性方面包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商等。

- 员工能力包括通用和专业知识、技能、能力等。

3)组织外部的事业环境因素

- 市场条件包括竞争对手、市场份额、技术趋势等。

- 社会和文化影响因素包括政策导向、地域风俗、行为规范等。

- 监管环境包括与安全性、数据保护、雇佣等相关的法律和法规。

- 商业数据库包括成本估算数据和行业风险研究信息。

- 学术研究包括行业研究、出版物和标杆对照结果。

- 行业标准包括与产品、环境、质量相关的标准。

- 财务考虑因素包括汇率、利率、通货膨胀等。

- 物理环境因素包括工作条件和天气等。

这些环境因素会对项目的规划、实施和结果产生直接或间接的影响,项目经理需要综合考虑并适应环境的变化,以确保项目顺利实施并达到预期目标。

6、组织系统

项目的运行受到所在组织结构和治理框架的影响和制约。项目经理需要了解组织内的组织机构、职责分配情况以及权力、影响力、能力和领导力等,以确保项目的成功实施。

1)治理框架: 治理是在组织各层级上的安排,旨在影响组织成员的行为。治理框架包括规则、政策、程序、关系、系统和过程,影响组织目标的设定、风险监控和绩效优化。

2)管理要素: 管理要素包括部门、工作职责、行动纪律、统一指挥和领导、资源优化、沟通渠道等。员工在特定组织结构中负责这些管理要素的落实,例如层级式组织结构中的纵向关系。

3)组织结构类型: 组织结构类型多样,选择适合的类型需考虑诸多因素,如与组织目标的一致性、专业能力、决策升级渠道等。常见的组织结构类型有层级式、矩阵式、职能式等,每种类型对项目的影响不同。

1.png

项目管理办公室(PMO)是项目管理中常见的组织结构,其职责范围可大可小,包括支持型、控制型和指令型。PMO对项目进行标准化治理和资源共享,有助于项目符合组织战略目标,提供支持、建议和监督,确保项目顺利实施。 PMO通过管理共享资源、制定方法和标准、指导、培训、监督项目合规性等方式支持项目经理,并与项目组合、项目集和项目之间建立联系,为组织战略调整提供数据和信息支持。

7、项目管理和产品管理

在复杂的项目管理环境中,项目组合、项目集、项目和产品管理等领域之间的关联日益增强。了解它们之间的关系能够为项目提供重要的背景信息。

产品是指可量化生产的工件,包括服务及其组件。产品管理涉及整合人员、数据、过程和业务系统,以在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品(或服务)。产品生命周期包括产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程。产品管理可以在任何产品生命周期阶段启动项目集或项目,以支持特定组件、功能或属性的创建或增强。

1.png

初始产品可作为项目集或项目的可交付成果。在整个生命周期中,新的项目集或项目可以增加或改进特定组件、属性或功能,创造额外价值。在某些情况下,项目集可以涵盖产品的整个生命周期,以更直接地管理收益并为组织创造价值。

产品管理可呈现以下三种形式:

产品生命周期中的项目集管理:产品生命周期包括相关项目、子项目集和项目集活动,为规模庞大或长期运作的产品提供协同运作的项目集和项目。

产品生命周期中的单个项目管理:将产品作为单个项目的目标进行管理,并持续监督产品功能的开发和成熟作为业务活动。

项目集内的产品管理:在给定项目集范围内应用完整的产品生命周期,也可设立一系列子项目集或项目以获得特定产品收益。

尽管产品管理是一个独立的领域,有自己的知识体系,但它是项目集管理和项目管理的关键整合点。项目集和项目中包含产品的可交付成果会使用综合方法,包括相关的知识体系、实践、方法和工件。


三、项目经理的角色

项目经理在领导项目团队达成目标方面发挥着至关重要的作用。他们负责整个项目期间的角色,并可能从项目启动一直参与到项目结束。在一些组织中,项目经理可能在项目启动之前参与评估和分析活动,与管理层和业务领导者协商战略目标,提高组织绩效或满足客户需求。他们还可能管理可行性研究、项目论证以及项目组合管理。项目经理还可能参与项目完成后的后续跟进活动,以实现项目的业务价值。项目经理的具体角色会根据组织需求而异。

1、项目经理的定义

项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言,职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。项目经理则由执行组织委派,负责领导团队实现项目目标。

2、项目经理的影响力范围

1)概述

项目经理在各种范畴内担任多种角色,展现了他们的能力和价值。这些角色涉及项目、组织、行业、专业学科和跨领域范围。

2)项目

项目经理领导团队实现项目目标,通过平衡各种约束因素利用资源。他们也是项目发起人、团队成员和其他干系人之间的沟通者,用以提供指导并传达成功的愿景。成功的项目经理必须具备人际关系、沟通和积极态度等必要技能。

3)组织

项目经理需要与其他项目经理互动,以解决资源竞争、资金分配、可交付成果接受等问题,确保项目顺利进行。他们在组织中扮演倡导者角色,与其他经理合作处理组织内部事务,并提高项目管理的价值和接受度。

4)行业

项目经理需要关注行业的最新发展趋势,包括产品技术、市场变化、标准、经济力量等,以应对项目可能面临的挑战。

5)专业学科

项目经理需要不断进行知识传递和整合,参与培训和发展,以提高自身的专业技能,并与其他专业人员分享知识。

6)跨领域

项目经理可以在组织内担任宣传大使,向其他专业人员传达项目管理的优势,并指导他们了解项目管理对组织的重要性。

3、项目经理的能力

1)概述

项目经理需要注重三个关键技能领域:项目管理、战略与商务管理、领导力。这些技能有助于实现更长远的战略目标,并实现利润。项目经理需要在这三种技能之间取得平衡,以最有效地完成工作。

2)项目管理技能

项目管理技能是指有效运用项目管理知识实现项目集或项目预期成果的能力。顶尖项目经理通常具备以下关键技能:重点关注并准备好项目管理要素、灵活运用工具和方法、制定完整计划并优先排定顺序、有效管理项目制约因素等。

3)战略与商务管理技能

战略与商务管理技能包括了解组织情况、有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策与行动能力。这项能力需要掌握与其他职能部门相关的知识,并发展运用相关的产品和行业专业知识。项目经理需要运用这些技能来解释商业信息、制定项目交付策略、最大化项目业务价值,并与项目发起人保持一致合作。

4)领导力技能

领导力对于项目成功至关重要,它包括指导、激励和带领团队的能力。项目经理需要具备协商、抗压、沟通、解决问题和人际关系等技能。领导力技能涵盖了领导者的品质和技能,以及政策和权力的运用。项目经理需要积极寻求权力和职权,并在组织政策的范围内行使。

5)领导力与管理

领导力与管理不同,前者强调通过与他人合作带领他们实现共同目标,而后者则侧重于指挥执行已知的预期行为。项目经理需要领导团队,而不仅仅是管理他们执行任务。二者的主要的区别如表 6-5 所示。

1.png

为了成功,项目经理需要巧妙地结合领导力和管理两种方式,并在不同情况下找到适当的平衡点。项目经理的领导风格往往反映了其管理和领导方式。

领导风格: 项目经理领导团队的方式多种多样,通常会根据以下因素综合考虑并选择适合自己的领导风格:① 领导者的特点,如态度、需求、价值观;② 团队成员的特点,如态度、需求、价值观;③ 组织的特点,如目标、结构、工作类型;④ 环境特点,如社会形势、经济状况和政策因素等。 项目经理可以采用多种领导风格,包括:放任型、交易型、服务型、变革型、魅力型、交互型等。

个性: 个性指个人在思维、情感、行为方面的特征模式。个性特征包括真诚、谦恭、创造力、文化、情绪、智力、管理能力、以服务为导向、社交能力、系统化思维等。高效的项目经理应该在各个方面都具备一定程度的能力,因为每个项目、组织和情况都要求项目经理重视个性的不同方面。


四、价值驱动的项目管理知识体系

价值驱动的项目管理知识体系关注项目价值实现,包括项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、10大知识领域和价值交付系统。项目管理原则是基础,指导项目干系人在整个项目生命周期中的行动。项目应始终坚持这些原则,并通过项目管理过程组覆盖的10大知识领域进行管理,同时关注干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量和不确定性因素等,这些与绩效密切相关。通过这8个绩效域,项目能够实现价值交付系统的功能,为组织及其干系人创造价值,从而达到组织的战略和目标。

1.png

1、项目管理原则

项目管理原则旨在指导参与者的行为,确保项目执行过程中的一致性。这些原则包括:

1)勤勉、尊重和关心他人;

2)营造协作的项目团队环境;

3)促进干系人有效参与;

4)聚焦于价值;

5)识别、评估和响应系统交互;

6)展现领导力行为;

7)根据环境进行裁剪;

8)将质量融入到过程和成果中;

9)驾驭复杂性,优化风险应对;

10)拥抱适应性和韧性;

11)为实现目标而驱动变革。

下面详细讲解这些原则。

1)原则一:勤勉、尊重和关心他人

在内外部准则下,项目管理者应以负责任的态度开展活动,秉持正直、关心和可信的态度,并对项目的财务、社会和环境影响做出承诺。

关键点:

关注组织内外的职责;

坚持诚信、关心、可信、合规原则;

综合考虑财务、社会、技术和可持续发展等因素。

工作内容:

维持与组织目标一致,长期价值的运营;

尊重项目团队成员,包括薪酬、机会公平对待;

监督项目资金、材料和资源的使用;

关注环境可持续性和外部干系人关系。

职责:

诚信:在所有参与和沟通中保持诚实和道德;

关心:关注项目事务,营造透明的工作环境;

可信:明确身份、角色和职权,避免利益冲突;

合规:遵守相关法律、规则和要求。

2)原则二:营造协作的项目管理团队环境

项目团队由具有多样技能、知识和经验的成员组成,协作工作有助于实现共同目标。

关键点:

项目由团队交付;

团队应与组织文化保持一致;

协作团队环境有助于个人和团队的发展。

协作的项目团队涉及的因素:

团队共识:制定共同维护的工作规范;

组织结构:确定角色和职责;

过程:定义完成任务的工作过程。

协作的项目团队文化:

澄清角色和职责,改善团队文化;

多元化团队汇集不同观点,丰富项目环境;

营造相互尊重的文化,有效管理冲突。

3)原则三:促进干系人有效参与

积极引导干系人参与,最大程度确保项目成功并满足客户需求。

关键点:

- 干系人对项目、绩效和成果产生影响;

- 项目团队通过与干系人互动为其提供服务;

- 干系人参与能够推动项目价值交付。

干系人参与的重要性:

干系人是影响项目决策、活动或成果的个人、群体或组织。他们的积极或消极态度会直接或间接影响项目绩效。从项目开始到结束,主动识别、分析并争取干系人参与,有助于最小化潜在的负面影响,最大化积极影响,促使项目团队达成共识并成功实现项目目标。

有效参与和沟通:

- 通过确定参与方式、时间和频率等,进行有效沟通;

- 深入的参与能够促进理解、吸收其他观点,并制定共同解决方案;

- 双向沟通建立和维护牢固的关系,通过互动会议、面对面交流等形式进行协作;

- 干系人参与需要良好的人际关系技能,包括积极主动、诚实、协作、尊重、同理心和信任。

4)原则四:聚焦于价值

持续评估项目是否符合商业目标,实现预期收益和价值,并作出调整。

关键点:

- 价值是项目成功的最终指标;

- 项目价值可在整个项目期间或项目完成后实现;

- 价值可通过定性和/或定量方式定义和衡量;

- 以成果为导向,实现预期收益和创造价值;

- 评估项目进展,最大化期望的价值。

项目价值:

- 价值是事物的作用、重要性或实用性;

- 价值是项目的最终成功指标和驱动因素;

- 可体现为财务收益、公共利益和社会收益;

- 通过可交付物的预期成果体现。

关注预期成果:

- 将重点从可交付物转移到预期成果,实现项目的愿景或目标;

- 增加对预期成果的关注,帮助项目团队实现最终目标;

- 需要与客户共同努力,确定哪些功能值得投资,以优化项目价值。

5)原则五:识别、评估和响应系统交互

从整体角度认识、评估和应对项目的内外部环境,积极推动项目绩效。

关键点:

- 项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的系统;

- 需要从系统角度思考,了解项目各部分如何相互作用,以及与外部系统的交互;

- 系统不断变化,需始终关注内外部环境;

- 对系统交互作出响应,有助于项目团队充分利用积极成果。

应用系统整体性思维于项目:

- 系统是相互作用且相互依赖的组件集合,构成一个统一整体;

- 项目是动态环境中的多层次实体,具有系统的特征;

- 项目可在较大系统中运作,其交付物可成为较大系统的部件;

- 需平衡内外部观点,保持系统体系一致性;

- 考虑时序要素,随时间推移项目将交付或实现的目标或成果。

应用系统整体性思维于项目团队:

- 项目团队是多样性集合,为共同目标努力;

- 多样性带来价值,但也带来挑战,需平衡差异性;

- 建立综合团队文化,形成共同愿景、语言和工具集;

- 培养系统整体性思维,应对系统的动态变化。

识别、评估和响应系统交互的收益:

- 尽早考虑不确定性和风险,寻找替代方案并预见后果;

- 能够调整假设和计划,持续提供信息和执行情况;

- 及时沟通项目计划、进展情况,并预测未来;

- 使项目目标与客户目标保持一致,适应不断变化的需求;

- 发现机会并应对威胁,支持整个组织决策,更全面地识别风险等。

6)原则六:展现领导力行为

展现并调整领导力行为,为项目团队和成员提供支持。

关键点:

- 有效的领导力有助于项目成功和取得积极成果;

- 任何项目团队成员都可以表现出领导力行为;

- 领导力与职权不同,应根据情境调整风格;

- 领导者应展现诚实、正直和道德的行为。

有效领导力:

- 特质如愿景、创造力、激励和同理心与领导力相关;

- 领导力包括对项目团队内外个人施加影响的态度、才能和行为;

- 领导力对项目至关重要,可以由多个角色表现出来。

领导力风格:

- 可借鉴并结合多种领导力风格,如专制型、民主型等;

- 不同环境适合不同风格,融合各种风格,持续增长技能并充分利用激励因素。

领导力技能的培养:

- 通过学习提升领导力技能,如明确目标、激励团队、解决冲突等;

- 激励团队成员参与和实现共同目标,有助于提高项目团队绩效。

7)原则七:根据环境进行裁剪

根据项目的独特背景、目标、干系人、治理和环境,选择合适的项目开发方法,采用适当的过程以实现预期成果,同时最大化价值、管理成本并提高速度。

关键点:

每个项目都具有独特性;

项目成功取决于适合项目的独特环境和方法;

裁剪应持续进行,覆盖整个项目进展过程。

裁剪的重要性:

裁剪是对项目管理方法、治理和过程的调整,使之更适合特定环境和当前任务;

商业环境、团队规模、不确定性和项目复杂性是裁剪项目时应考虑的因素;

通过使用适当的过程、方法、模板和工件,最大化项目价值并提高绩效。

裁剪的收益:

提高创新、效率和生产力;

吸取经验教训,分享改进优势,并将其应用于未来的工作或项目;

改进组织的组织过程资产和方法论;

探索新的成果、过程或方法;

整合多个专业背景下的优秀方法和实践;

提高组织对未来的适应性。

8)原则八:将质量融入到过程和成果中

保持关注过程和成果的质量,确保其符合项目目标,并与干系人提出的需求、用途和验收标准一致。

关键点:

项目成果的质量要求:满足干系人期望和项目需求;

质量通过成果的验收标准来衡量;

项目过程的质量要求确保项目过程尽可能适当有效。

质量的内容:

包括绩效、一致性、可靠性、韧性、满意度、统一性、效率和可持续性等方面;

需要依据需求,使用度量指标和验收标准对质量进行测量。

质量的收益:

成果符合验收标准;

成果达到干系人期望和商业目标;

成果缺陷最少或力求无缺陷;

交付及时,提高交付速度;

强化成本控制;

减少返工和报废;

减少客户投诉;

整合供应链资源;

提高生产力;

提高项目团队的士气和满意度;

提升服务交付能力;

改进决策;

持续改进过程等。

9)原则九:驾驭复杂性

不断评估和确定项目的复杂性,使项目团队能够在整个生命周期中,成功找到正确的方法应对复杂情况。

关键点:

复杂性是由人类行为、系统交互、不确定性和模糊性造成的;

复杂性可能在项目生命周期的任何时间出现;

影响价值、范围、沟通、干系人、风险和技术创新的因素都可能造成复杂性;

在识别复杂性时,项目团队需要保持警惕,应用各种方法来降低复杂性的数量及其对项目的影响。

复杂性的来源:

复杂性源于项目要素、项目要素之间的交互以及与其他系统和项目环境的交互;

交互的性质和数量决定了项目的复杂程度;

常见的复杂性来源包括人类行为、系统行为、不确定性和模糊性、技术创新等。

提升驾驭复杂性的能力:

通过系统性思维、复杂的自适应系统、相关的项目经验,提升项目团队的能力;

持续关注项目组件和整个项目执行情况,识别复杂性相关的要素。

10)原则十:优化风险应对

持续评估风险(包括机会和威胁),并采取应对措施,控制其对项目及其成果的影响(机会最大化,威胁最小化)。

关键点:

单个和整体的风险都会对项目造成影响;

风险可能是积极的(机会),也可能是消极的(威胁);

项目团队需要在整个项目生命周期中不断应对风险;

组织的风险态度、偏好和临界值会影响风险的应对方式;

项目团队持续反复地识别风险并积极应对。

风险及应对方法:

风险是一旦发生即可能对一个或多个目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件;

项目团队应力求最大化地增加积极风险(机会),减少消极风险(威胁);

项目整体风险管理的目标是将项目风险保持在可接受的范围内;

风险偏好和风险临界值可以帮助项目团队识别并应对项目中的风险。

11)原则十一:拥抱适应性和韧性

将适应性和韧性融入组织和项目团队的方法之中,可以帮助项目适应变革。

关键点:

1. 适应性是应对不断变化的能力;

2. 韧性是接受冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力;

3. 聚焦于成果而非某项输出,有助于增强适应性。

适应性和韧性:

项目在生命周期的某个阶段难免会遇到挑战或障碍。如果项目团队开展项目的方法同时具备适应性和韧性,则有助于项目适应各种影响并保持生命力。适应性和韧性是任何开展项目的人员都应具备的有益特征。

项目会受到内外部因素(新需求、问题、利益相关者影响等因素)的影响,这些因素相互作用构成了一个完整的动态系统,因此项目很少会按最初的计划执行。项目中的某些要素可能会失败或达不到预期,此时就需要项目团队重新组合、重新思考和重新规划,从整体的角度做到适应性,例如采用适当的变更控制过程,避免范围蔓延等问题。

提升项目团队的适应性和韧性的能力:

在项目环境中,帮助提升项目团队的适应性和韧性能力的方法包括:

- 采用较短的反馈路径;

- 持续学习和改进;

- 拥有多样性技能、文化和经验,具备所需技能领域具有广博知识的主题专家;

- 定期检查和调整项目工作,识别改进机会;

- 多样化的项目团队,获得广泛丰富的经验;

- 开放、透明,促进内外部干系人参与;

- 鼓励小规模的原型法和实验,勇于尝试新方法;

- 充分运用新的思考方式和工作方式;

- 平衡工作速度和需求稳定性;

- 鼓励在组织内的开放式对话;

- 充分理解以往类似工作中所获得的学习成果;

- 积极预测多种潜在情景,为多种可能的情况做好准备;

- 延迟决策,将决策推迟到最后时刻;

- 获得管理层支持等。

在项目中保持适应性和韧性,可使项目团队在内外部环境发生变化时,能够关注项目预期的成果,帮助项目团队学习和改进,帮助项目团队从失败或挫折中快速恢复,并继续在交付价值方面取得进展。

12)原则十二:为实现目标而驱动变革

驱动变革,使受影响者做好准备,采用新的过程并执行新的方法,完成从当前状态过渡到项目成果所带来的预期的未来状态。

关键点:

- 采用结构化变革方法,帮助个人、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态;

- 变革源于内部和外部的影响;

- 变革具有挑战性,并非所有干系人都接受变革;

- 在短时间内尝试过多的变革会导致变革疲劳,使变革易受抵制;

- 干系人参与、激励,有助于变革顺利进行。

积极驱动变革:

根据项目本身的定义,项目会创造新的事物,是变革推动者。项目经理需要具备独特的能力,让组织做好变革的准备。

变革管理或驱动变革是一种综合的、周期性的和结构化的方法,可使个人、群体和组

2、项日生命周期和项目阶段

1)项目生命周期和项目阶段

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段,这些阶段之间的关系可以顺序迭代或交叠进行。它为项目管理提供了一个基本框架。项目生命周期适用于任何类型的项目项目的规模和复杂性各不相同,但不论其大小繁简,所有项目都呈现包含启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目4个项目阶段的通用的生命周期结构,如图6-6所示。

1.png

通用的生命周期结构具有的特征:①成本与人力投入在开始时较低,在工作执行期间达到最高,并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势,如图6-6所示。②风险与不确定性在项目开始时最大,并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低:做出变更和纠正错误的成本,随着项目越来越接近完成而显著增高,如图6-7所示。

1.png

上述特征在几乎所有项目生命周期中都存在,但是程度有所不同。

在通用生命周期结构的指导下,项目经理可以确定需要对哪些可交付成果施加更为有力的控制,或者哪些可交付成果完成之后才能完全确定项目范围。大型复杂项目尤其需要这种特别的控制。在这种情况下,项目经理需要将项目工作正式分解为若干阶段并根据项目特点采取合适的方法进行控制。

2)项目生命周期类型

在项目生命周期内的一个或多个阶段通常会对产品、服务或成果进行开发,开发生命周期可分为预测型(计划驱动型)、迭代型、增量型、适应型(敏捷型)和混合型多种类型,采用不同的开发生命周期的项目会呈现出不同的项目生命周期的特点。

(1)预测型生命周期。采用预测型开发方法的生命周期适用于已经充分了解并明确确定需求的项目,又称为瀑布型生命周期。预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本,对任何范围的变更都要进行严格管理,每个阶段只进行一次,每个阶段都侧重于某一特定类型的工作,如图6-8所示。

2.png

高度预测型项目范围变更很少,干系人之间有高度共识。这类项目会受益于前期的详细规划,但有些情况(如增加范围、需求变化或市场变化)会导致某些阶段重复进行。

(2)迭代型生命周期。采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定,但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改,如图6-9所示。

1.png

(3)增量型生命周期。采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后,可交付成果具有了必要和足够的能力,才能被视为完整的,如图6-10 所示。

2.png

迭代方法和增量方法的区别:迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品,而增量方法是渐进地增加产品的功能。

(4)适应型生命周期。采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目,适合于需求不确定,不断发展变化的项目。在每次迭代前,项目和产品愿景的范围被明确定义和批准每次迭代(又称“冲刺”)结束时,客户会对具有功能性的可交付物进行审查。审查时关键干系人会提供反馈,项目团队会更新项目待办事项列表,以确定下一次迭代中特性和功能的优先级,如图6-11所示。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级计划,再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。

1.png

(5)混合型生命周期。混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。

项目生命周期具有复杂性和多维性。特定项目的不同阶段往往采用不同的生命周期,项目管理团队需要确定项目及其不同阶段最适合的生命周期。各生命周期的联系与区别如表6-6所示。开发生命周期需要足够灵活,才能够应对项目包含的各种因素。

2.png

3、项目管理过程组

项目管理过程组是项目管理中对项目管理过程进行逻辑上的分组,旨在实现项目的特定目标。它与项目阶段有所不同:① 项目管理过程组是为了管理项目而进行逻辑上的划分;② 项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束标志。

项目管理过程组包括以下五个:

启动过程组:定义新项目或现有项目的新阶段,授权项目或阶段的开始。

规划过程组:明确项目范围、优化目标,并制订实现目标的行动计划。

执行过程组:完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目要求。

监控过程组:跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别变更并启动相应的变更。

收尾过程组:正式完成或结束项目、阶段或合同。一个过程组的输出通常成为另一个过程组的输入,或者成为项目或项目阶段的可交付成果。例如,规划过程组编制的项目管理计划和项目文件(如风险登记册、责任分配矩阵等)及其更新,提供给执行过程组作为输入。

各过程组在项目或阶段期间的重叠关系如图6-12所示。

1.png

在项目管理中,过程组的每个过程会根据需要在每个阶段进行重复,直到达到该阶段的完工标准。在适应型和高度适应型生命周期中,过程组之间的相互作用方式会有所不同。

适应型项目中的过程组

启动过程组:

在采用适应型生命周期的项目上,启动过程通常会在每个选代期开展。

项目依赖于知识丰富的干系人代表,他们需要持续表达需求和意愿,并针对新的可交付成果提出反馈意见。

需要在项目开始时识别这些关键干系人,以便在执行和监控过程组时频繁互动,确保项目交付出正确的成果。

随着项目进展,优先级和情况会动态变化,需要定期开展启动过程,以确保项目在最新的制约因素内朝最新的目标推进。

规划过程组:

在高度复杂和不确定的项目中,应该让尽可能多的团队成员和干系人参与规划过程,以降低不确定性。

适应型项目生命周期首先制订一套高层级的计划,然后逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。

执行过程组:

在敏捷型或适应型项目生命周期中,执行过程通过选代对工作进行指导和管理。

每次迭代都在一个短的固定时间段内进行工作,然后演示完成的工作成果,有关的干系人和团队进行回顾性审查。

这种演示和审查有助于检查进展情况,确定是否需要对项目范围、进度或执行过程进行变更。

监控过程组:

在敏捷型或适应型项目生命周期中,监控过程通过维护未完项的清单,对进展和绩效进行跟踪、审查和调整。

针对未完成的工作项和变更,业务代表会根据业务优先级和团队能力进行优先级排序,以确定下一步的任务。

收尾过程组:

在敏捷型或适应型项目生命周期中,收尾过程对工作进行优先级排序,以便首先完成最具业务价值的工作。

这种方法使得提前关闭项目或阶段更像是一种提前实现收益、快速取得成功或验证业务概念,而不太像是一种失败。

适应型项目中过程组之间的关系

以迭代方式顺序开展的项目:

适应型项目往往分解为一系列先后顺序进行的迭代期阶段。在每个迭代期都利用相关的项目管理过程,重复开展这些过程组可以有效管理高度复杂且充满不确定性和变更的项目。在迭代的各个阶段,所需的人力投入水平如图 6-13 所示。

1.png

持续反复开展的项目:

高度适应型项目往往在整个项目生命周期内持续实施所有的项目管理过程组。工作一旦开始,计划就需要根据新情况进行调整和改进,这种方法中的过程组相互作用如图6-14所示。

2.png

4、项目管理知识领域

除了过程组外,项目管理还可以根据知识领域进行分类。知识领域是指根据项目管理所需的不同知识内容来定义的领域,包括过程、实践、输入、输出、工具和技术等。 尽管知识领域之间存在联系,但从项目管理的角度来看,它们是单独定义的。根据美国项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南》第六版,大多数项目通常涉及以下十大知识领域:

项目整合管理:组织和协调各个过程组的活动,以确保项目顺利进行。

项目范围管理:确保项目按照既定的范围完成,避免范围蔓延。

项目进度管理:管理项目按时完成所需的各个过程,确保项目按计划进行。

项目成本管理:规划、估算、预算、管理和控制项目成本,使其在批准的预算内完成。

项目质量管理:应用组织的质量政策,确保项目和产品质量满足干系人的期望。

项目资源管理:识别、获取和管理项目所需的资源,以支持项目的顺利进行。

项目沟通管理:规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制和监督项目信息,确保信息及时传递和恰当沟通。

项目风险管理:识别、分析、规划和控制项目风险,以降低风险对项目目标的影响。

项目采购管理:从外部采购或获取项目所需的产品、服务或成果。

项目干系人管理:识别、分析、管理项目的关键干系人,以确保他们的期望和需求得到充分考虑,并促进他们的有效参与。

一些项目可能需要涉及其他知识领域,例如,建造项目可能还需要考虑财务管理或安全与健康管理等方面的知识领域。

5、项目绩效域

项目绩效域是一组对有效交付项目成果至关重要的活动。这些绩效域在项目执行过程中相互作用、关联和依赖,协调实现预期成果。包括共有干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量和不确定性八个项目绩效域。它们共同构成一个整体,作为一个整合系统运作,相互依赖,促进项目成功交付及其预期成果。这些绩效域在整个项目期间同时运行,如项目领导者从项目开始到结束都聚焦于干系人、团队、生命周期和项目工作等方面。这些领域不能孤立处理,因为它们相互重叠且关联。虽然各项目中绩效域的关联方式各不相同,但它们在每个项目中都存在。



6、价值交付系统

价值交付系统描述了项目在组织内如何创造价值,并为相关干系人带来益处。它由三个主要部分组成:价值创造、价值交付组件和信息流。

1)创造价值:项目通过多种方式为组织和干系人创造价值。这包括满足客户或最终用户的需求、对社会或环境做出积极贡献、提高效率和生产力、推动必要的变革以及维持以前项目或业务运营带来的收益。

2)价值交付组件:为创造价值,项目可以单独或共同使用多种组件,如项目组合、项目集、项目、产品和运营。这些组件共同构成符合组织战略的价值交付系统。价值交付系统中的组件相互影响,如项目组合包含多个项目集和项目,而独立项目集则可以包含多个项目,运营则直接支持和影响项目组合、项目集和项目。




1.png

3)信息流:信息在价值交付系统中的流动至关重要。通过一致的信息共享,系统能够与组织战略保持一致。高层领导分享战略信息,项目组合与项目集和项目分享预期成果、收益和价值,运营部门提供反馈以调整、修复和更新可交付物。项目集和项目向项目组合提供绩效信息和进展情况,同时运营部门提供有关组织战略推进情况的信息。

价值交付系统的有效运作需要这些组件之间的紧密协作和信息共享,以确保项目按计划交付价值,实现组织的战略目标。

2.png

注意:本页面内容为W3xue原创,未经授权禁止转载,违者必究!
来源:W3xue  发布时间:2024/4/2 9:41:11
 友情链接:直通硅谷  直通硅谷 怎么样 mac软件下载