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项目整合管理

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来源:W3xue  发布时间:2024/4/2 16:18:26

自1987年以来,PMBOK一直是基于过程的项目管理标准的重要代表,但随着信息技术和项目管理的迅速发展,单纯的基于过程的方法已无法满足业务及项目管理的需求。2021年,PMBOK第7版采用了基于原则的标准,包括12个项目管理基本原则,更注重项目的预期成果。尽管如此,许多项目管理从业人员仍认为基于过程的方法在指导项目管理能力、调整方法论和评估项目管理能力方面至关重要,因此,基于过程的方法仍然是项目管理的基石。虽然人们现在更关注项目管理原则和项目最终价值的实现,但过程的方法仍然不可或缺,需要考虑10大项目管理知识领域的支持。

本书第8至17章从项目整合管理开始,详细介绍了10大项目管理知识领域。项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。整合管理在项目中起着统一、合并、沟通和建立联系的作用,贯穿整个项目。项目整合管理的目标包括资源分配、平衡竞争性需求、研究备选方法、裁剪过程以实现项目目标以及管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。项目与项目管理本质上具有整合性质,例如,为制定应急计划的成本估算时,需要整合项目成本管理、项目进度管理和项目风险管理知识领域中的相关过程。

项目管理过程组的各个过程之间经常发生联系。例如,在项目早期,规划过程组为执行过程组提供书面的项目管理计划;随着项目的进展,规划过程组还会根据变更情况更新项目管理计划。


一、管理基础

1、执行整合

项目整合管理是项目经理的核心责任之一,其任务是整合所有其他项目管理知识领域的成果,并全面掌握项目的总体情况。这项责任不能被委托或转移,项目经理必须对整个项目的最终结果承担责任。项目经理在整合项目时扮演着关键的双重角色:

组织层面的整合:项目经理与项目发起人合作,确保项目目标与战略目标保持一致,从而促进项目的整合与执行。

项目层面的整合:项目经理需要指导团队关注重要事务,并协调工作,这需要整合过程、知识和人员。

在执行整合时,项目管理过程中的一些过程可能会重叠并多次出现,如需求变更会影响范围、进度或预算,需要提出变更请求。项目经理需要确保各个项目过程的相互作用,以最大程度实现项目目标。

此外,项目经理的人际关系技能和管理能力与其管理项目的方式密切相关。项目经理应熟练掌握所有项目管理知识领域,将经验、见解、领导力、技术和商业管理技能应用于项目管理,并整合这些知识领域的过程,以实现预期的项目结果。

随着新技术和新环境因素的出现,项目所处的环境发生了巨大变化。在执行整合时,项目经理需要意识到这些变化,并决定如何最好地利用这些新因素,以确保项目成功。例如,在进行沟通规划和知识管理时,项目经理需要考虑新背景对项目团队的影响,尤其是在涉及多个组织、大规模和跨职能的项目实施中。

2、整合的复杂性

项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。 在项目整合之前,项目经理需要考虑项目面临的内外部环境因素,检查项目的特征或属性作为项目的一种特征或属性,复杂性的含义:①包含多个部分;②不同部分之间存在一系列关联;③不同部分之间的动态交互作用;④这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加(例如突发性行为)。 项目经理可以通过检查项目的这些复杂性特征,帮助其在规划、管理和控制项目时识别关键领域,确保完成整合。

3、管理新实践

项目整合管理知识领域要求将所有其他知识领域的成果整合起来。与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括以下几点:

使用信息化工具:项目经理需要整合大量的数据和信息,因此有必要使用信息化工具如项目管理信息系统,以支持实现项目目标和效益。

使用可视化管理工具:可视化管理工具可以通过可视化分析表等直观形式获取和监督关键的项目要素,帮助团队直观地了解项目的实时状态,促进知识转移,提高问题解决能力。

项目知识管理:随着项目人员的流动性和不稳定性增加,项目知识管理可以传达项目生命周期中积累的知识给目标受众,防止知识流失。

项目经理在项目以外的职责:项目经理需要参与管理层和PMO负责的立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理,以更好地实现项目目标和交付项目价值,也需要全面识别干系人,并引导他们参与项目。

混合型方法:项目管理中不断融入经实践检验的新方法,例如采用敏捷或其他迭代的适应型方法,商业分析技术用于需求管理,相关分析工具用于分析项目复杂性,组织变革管理方法用于应用项目成果。

4、项目管理计划和项目文件

项目管理过程中,会使用并产生两大类文件:一是项目管理计划;二是项目文件。二者一般包含的内容,如表 8-1所示。

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二、项目整合管理过程

1、过程概述

项目整合管理过程包括以下几个关键步骤:①制定项目章程,明确项目活动和资源授权;②制订项目管理计划,整合各项计划内容;③指导与管理项目工作,执行计划并管理变更;④管理项目知识,利用和生成知识,推动组织学习;⑤监控项目工作,追踪项目进展并报告绩效;⑥实施整体变更控制,审查和批准变更并沟通结果;⑦结束项目或阶段,完成相关活动。这些过程在实际项目中相互交叠和相互作用。

表8-2概括了项目整合管理的名个过程:

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2、裁剪考虑因素

因为每个项目都是独特的,所以项目经理可能根据需要裁剪项目整合管理过程:项目生命周期:本项目合适的项目生命周期?项目生命周期应包括哪些阶段?

开发生命周期:对特定产品、服务或成果而言,什么是合适的开发生命周期和开发方法?预测型或适应型方法是否适当?如果使用适应型方法,开发产品是该采用增量还是迭代的方式?混合型方法是否为最佳选择?

管理方法:考虑到组织文化和项目的复杂性,哪种管理过程最有效?.

知识管理:在项目中如何管理知识以营造合作的工作氛围?.

变更:在项目中如何管理变更?

治理:有哪些监控机构、委员会和其他干系人该参与项目治理?对项目状态报告的要求是什么?

经验教训:在项目期间及项目结束时,应收集哪些信息?历史信息和经验教训是否适用于未来的项目?

效益:应该在何时以何种方式报告效益,是在项目结束时还是在每次迭代或阶段结束时?

3、敏捷与适应方法

在敏捷或适应型环境中,采用敏捷或适应型方法能够帮助项目经理将决策权下放,团队成员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付,而项目经理则重点关注营造合作型的决策氛围,并确保团队有能力应对变更,促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。如果团队成员具备广泛的技能基础而不局限于某个狭窄的专业领域,那么这种合作型方法就会更加有效。


三、制定项目章程

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用:①明确项目与组织战略目标之间的直接联系;②确立项目的正式地位;③展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。制定项目章程过程的数据流向如图 8-1所示。

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项目章程是项目执行和需求之间的桥梁,确认项目是否符合组织战略和运营需求。它不是合同,而是建立内部合作关系的文件,确保正确交付合同内容。项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目,并使用组织资源。最好在规划开始前任命项目经理。项目章程可由发起人或项目经理与发起机构合作编制,这样项目经理能更好地了解项目目标和预期收益,更有效地分配资源。一旦批准,项目章程标志着项目的正式启动。项目可以由发起人、项目集、项目管理办公室(PMO)或项目组合治理委员会主席启动,他们应具有为项目获取资金和提供资源的职权。

1、输入

项目章程的输入包括:

1)立项管理文件。是制定项目章程的基础,通常包含商业需求和成本效益分析等信息,由高层管理者用于决策。立项管理涉及多种因素,如市场需求、组织需求、客户要求等,决定项目是否值得投资。项目章程则包含了立项管理文件中的相关信息,项目经理不能修改立项文件,只能提出建议,但需要定期审核。

2)协议。形式多样,包括合同、谅解备忘录、服务水平协议等,对于外部客户的项目通常需要签订合同。

3)事业环境因素。制定项目章程受到事业环境因素的影响,如政府或行业标准、法律法规、市场条件、组织文化和治理框架等,以及干系人的期望和风险临界值。

4)组织过程资产。组织过程资产也会影响制定项目章程,包括组织的标准政策、项目治理框架、监督和报告方法、模板以及历史信息与经验教训知识库等。

2、工具与技术

1)专家判断。是指基于特定领域的专业知识做出的合理判断。在制定项目章程时,需要征求具备相关领域专业知识或培训经历的个人或小组的意见,涉及领域包括组织战略、效益管理、项目所在行业和关注领域的技术知识、持续时间和预算估算、风险识别等。

2)数据收集技术。主要包括头脑风暴、焦点小组和访谈。头脑风暴可用于收集干系人、专家和团队成员的数据、解决方案或创意。焦点小组有利于干系人和专家讨论项目风险、成功标准等议题。访谈则通过直接交谈获取干系人的需求、假设条件等信息。

3)人际关系与团队技能。包括冲突管理、引导和会议管理。冲突管理有助于解决干系人之间的分歧,确保达成一致意见。引导者通过有效引导团队活动,确保所有意见充分考虑,并支持达成的结论。会议管理包括准备议程、邀请关键干系人代表参与,并记录会议纪要和行动计划。

4)会议。在制定项目章程过程中,与关键干系人举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求等概述信息。

3、输出

1)项目章程

项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息:项目目的:②)可测量的项目目标和相关的成功标准:③高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果;④整体项目风险;⑤总体里程碑进度计划;预先批准的财务资源;⑦关键干系人名单:@项目审批要求(例如,评价项目成功的标准,由谁对项目成功下结论,由谁签署项目结束):⑨项目退出标准(例如,在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段):@委派的项目经理及其职责和职权:(1发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。

项目章程确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。下面是一个项目章程的示例:

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2)假设日志

假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

在项目启动之前进行可行性研究和论证时,即开始识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等项目活动的开展而生成。


四、制订项目管理计划

制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用:生成一份综合文件,用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。制订项目管理计划过程的数据流向如图 8-2所示。

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项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式,其内容会根据项目所在的应用领域和复杂程度的不同而不同。项目管理计划可以是概括或详细的,每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。项目管理计划应基准化,即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前,可能要对项目管理计划进行多次更新,且这些更新无需遵循正式的流程。但是一旦确定了基准,就只能通过提出变更请求实施整体变更控制过程进行更新。在项目收尾之前,项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细,并且这些更新需要得到控制和批准。

1、输入

1)项目章程。是项目规划的起点,内容会根据项目复杂程度和已知信息的不同而变化。它至少包含项目的高层级信息,供项目管理计划进一步细化。

2)其他知识领域规划过程的输出。其他知识领域规划过程的输出需要整合为项目管理计划。这些子计划和基准都是制定项目管理计划的输入,它们的变更可能导致项目管理计划的更新。

3)事业环境因素。主要包括政府或行业标准、法律法规、垂直市场和专门领域的项目管理知识体系、组织结构和文化、组织治理框架以及基础设施等,这些因素会影响项目管理计划的制定。

4)组织过程资产。包括组织的标准政策、流程和程序、项目管理计划模板、变更控制程序、监督和报告方法、风险控制程序、沟通要求以及历史信息和经验教训知识库等,这些资产会影响项目管理计划的制定。

2、工具与技术

1)专家判断。在制订项目管理计划过程中,需要征求具备相关领域专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见。这包括根据项目需要调整项目管理过程,制订项目管理计划的附加组成部分,确定所需的工具与技术,定义资源与技能水平,配置管理级别,确定受变更控制的项目文件,以及安排项目工作的优先级,以便在适当的时间分配资源到合适的工作中。

2)数据收集。数据收集技术包括头脑风暴、核对单、焦点小组和访谈。头脑风暴用于收集项目方法的创意和解决方案,核对单可指导项目计划的制定或检查计划是否包含所需信息,焦点小组用于讨论项目管理方法和计划的整合方式,访谈则用于获取干系人的特定信息,制定项目管理计划或子计划。

3)人际关系与团队技能。在制订项目管理计划过程中需要的人际关系与团队技能包括冲突管理、引导和会议管理。冲突管理用于处理干系人之间的分歧,引导确保参与者理解并支持决策结果,会议管理用于有效召开会议,以制订、统一和商定项目管理计划。

4)会议。会议是讨论项目方法、确定工作执行方式以及明确监控方式的场所。开工会议通常用于传达项目目标、获得团队承诺并阐明干系人角色和职责。对于小型项目,由同一团队开展项目规划和执行,因此项目启动后即可召开开工会议;对于大型项目,项目管理团队通常在初始规划完成后召开开工会议;对于多阶段项目,通常在每个阶段开始时召开一次开工会议。

3、输出

项目管理计划。项目管理计划是规定项目执行、监控和收尾方式的文件,综合了各知识领域子管理计划和基准,以及其他必要信息,其内容根据项目需求而定。主要包括子管理计划(如范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人参与计划)、基准(范围、进度、成本)和其他组件(变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查等)。

下面是一个项目管理计划示例:

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五、指导与管理项目工作

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理,以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。指导与管理项目工作过程的数据流向如图8-3所示。

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指导与管理项目工作受项目所在领域直接影响,任务包括执行预先规划的活动以完成项目成果。项目经理与团队协作,分配资源并有效管理其使用,实施计划活动并管理技术与组织接口。团队需审查变更影响并执行批准的变更,包括纠正、预防和缺陷补救。执行期间,工作绩效数据收集并传达给各知识领域的控制过程进行分析,帮助了解成果完成情况及项目绩效,数据也用于监控,并反馈到经验教训库以改进未来工作。

1、输入

1)项目管理计划: 项目管理计划包含的各组件都对指导和管理项目工作起着重要作用。

2)项目文件: 项目文件是指导和管理项目工作的重要输入,主要包括需求跟踪矩阵、风险登记册、里程碑清单、项目进度计划、项目沟通记录、经验教训登记册和变更日志等。

3)批准的变更请求: 经项目经理审查和批准的变更请求可能影响项目管理计划的相关领域,甚至导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件。

4)事业环境因素: 指导和管理项目工作的事业环境因素主要包括组织的结构、文化、管理实践和可持续性,以及基础设施和干系人的风险临界值等。

5)组织过程资产: 组织过程资产对指导和管理项目工作也有重要影响,包括组织的标准政策、流程和程序,问题与缺陷管理程序,以及以往项目的项目信息等。

2、工具与技术

1)专家判断: 在指导和管理项目工作过程中,需要咨询具有相关专业知识或培训经历的个人或小组的意见。涉及的领域包括项目所在行业、技术知识、成本管理、法规与采购、以及组织治理等方面。

2)项目管理信息系统: 项目管理信息系统为项目提供了IT软件工具,包括进度计划软件、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统,以及连接其他在线信息系统(如知识库)的登录界面。这些系统支持自动收集和报告关键绩效指标(KPI)。

3)会议: 在指导和管理项目工作时,会议是讨论和解决项目相关事项的重要方式。参与者包括项目经理、项目团队成员和相关干系人。会议类型包括开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。确保每位参会者的角色清晰,并促进有效的参与。

3、输出

1)可交付成果: 可交付成果是在项目过程、阶段或整个项目完成时必须产出的产品、成果或服务能力。它通常是项目的结果,包括项目管理计划的组成部分。一旦第一个版本的可交付成果完成,就需要执行变更控制,使用配置管理工具和程序来管理可交付成果的多个版本。

2)工作绩效数据: 工作绩效数据是在执行项目工作的过程中收集的原始观察结果和测量值。这些数据通常是最低层次的细节,将被其他过程提炼为信息。在执行过程中收集的工作绩效数据将交由各个知识领域的控制过程进一步分析,例如已完成的工作、关键绩效指标(KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求数量、缺陷数量、实际成本、实际持续时间等。

3)问题日志: 问题日志记录和跟踪项目生命周期中出现的问题、差距、不一致或冲突。记录的内容包括问题类型、提出者和提出时间、问题描述、优先级、解决负责人、目标解决日期、状态以及最终解决情况。问题日志有助于项目经理有效跟进和管理问题,确保它们得到解决。在整个项目生命周期中应随时监控并更新问题日志。

4)变更请求: 变更请求是正式提议修改任何文件、可交付成果或基准的请求。它可以涉及项目政策或程序、项目范围、成本、进度计划、质量等方面的修改,以及纠正措施、预防措施和缺陷修复。变更请求来源于项目内外,可能基于需求或法律(合同)要求。一般包括纠正措施、预防措施、缺陷修复和更新等内容。

5)项目管理计划(更新): 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出,并通过组织的变更控制过程进行处理。项目管理计划的任何组成部分都可以通过变更请求进行更新。

6)项目文件(更新): 在指导与管理项目工作过程中更新的项目文件主要包括活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册和干系人登记册。这些文件用于记录项目进展和相关信息,必要时会被更新或调整。

7)组织过程资产(更新): 指导与管理项目工作过程中更新的组织过程资产包括组织的标准政策、流程和程序,以及问题和缺陷管理程序、风险控制程序等。这些资产的更新有助于提高项目管理效率和绩效。


六、管理项目知识

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。管理项目过程的主要作用:①利用已有的组织知识来创造或改进项目成果;②使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展。管理项目知识过程的数据流向如图 8-4所示。

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从组织的角度来看,知识管理指的是确保项目团队和其他干系人的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后都能够得到运用。知识存在于人们的思想中,人们不能强迫别人分享自己的知识或关注他人的知识,因此,知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围,激励人们分享知识或关注他人的知识。如果不激励人们分享知识或关注他人的知识,即便最好的知识管理工具和技术也无法发挥作用。在实践中,可以联合使用知识管理工具和技术(用于人际互动)以及信息管理工具和技术(用于编显性知识)来分享知识。

1、输入

1)项目管理计划。是管理项目知识的重要输入之一,其中包含的所有组成部分都对知识的管理起着关键作用。

2)项目文件。作为管理项目知识过程的输入,包括资源分解结构、项目团队派工单、供方选择标准和干系人登记册等,这些文件能够帮助了解团队和干系人可能拥有的知识。

3)可交付成果。是项目完成时必须产出的具体产品、成果或服务能力,通常是项目目标的实现,也是项目管理计划的一部分,对于管理项目知识也有重要意义。

4)事业环境因素。对于管理项目知识过程的影响是至关重要的,包括组织文化、干系人关系、法律法规要求等,其中相互信任、学习价值和社会行为规范等因素尤为重要。

5)组织过程资产。也是影响管理项目知识过程的重要因素,包括组织的标准政策、人事管理制度、沟通要求以及正式的知识分享和信息分享程序等,这些资产提供了有效的知识管理实践和框架。

2、工具和技术

1)专家判断。在管理项目知识的过程中,应该征询具有相关领域专业知识或相关培训经验的个人或小组的意见。这些领域包括知识管理、信息管理、组织学习、知识和信息管理工具,以及其他项目的相关信息。

2)知识管理。知识管理工具和技术将员工联系起来,使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识,以及整合不同团队成员所拥有的知识。适用于项目的工具和技术因项目性质而异,特别是创新程度、项目复杂性和团队多元化程度(包括学科背景的多样性)会影响选择。知识管理工具和技术主要包括人际交往、实践社区和特别兴趣小组、会议、工作跟随和跟随指导、围讨论论坛、知识分享活动、研讨会、讲故事、创造力和创意管理技术、知识展会和茶座、交互式培训等。这些工具和技术可以通过面对面和虚拟方式应用,但通常面对面互动有利于建立知识管理所需的信任关系,建立信任关系后可以通过虚拟互动来维护。

3)信息管理。信息管理工具和技术用于建立人们与知识之间的联系,可以有效促进简单明确的显性知识的分享。主要包括编撰显性知识的方法、经验教训登记册、图书馆服务、信息收集和项目管理信息系统等。知识和信息管理工具与技术应与项目过程和过程责任人相适应,例如,实践社区和主题专家可以提供见解,帮助改善控制过程;内部发起人可以确保改善措施得到执行。

4)人际关系与团队技能。用于管理项目知识过程的人际关系与团队技能主要包括积极倾听、引导、领导力、人际交往和大局观。积极倾听有助于减少误解,促进沟通和知识分享;引导有助于有效指导团队达成决策、解决方案或结论;领导力可以沟通愿景并激发团队关注合适的知识和目标;人际交往有助于建立非正式联系和关系,为知识分享创造条件;大局观有助于根据组织政策和职权结构进行规划和沟通。

3、输出

1)经验教训登记册。是记录项目执行情况的重要工具,其中包括各种类别和详细描述。它记录了遇到的挑战、问题、风险和机会,以及相关的建议和行动方案。经验教训登记册在项目早期创建,并随着项目的进行不断更新。个人和团队都可以参与记录经验教训,可以通过视频、图片、音频等形式记录知识。在项目或阶段结束时,将这些信息归入经验教训知识库,成为组织过程资产的一部分。

2)项目管理计划(更新)。项目管理计划的任何变更都需要以变更请求的形式提出,并经过组织的变更控制过程进行处理。项目管理计划的各个组成部分都可以在管理项目知识过程中进行更新。

3)组织过程资产(更新)。所有项目都会产生新的知识,其中一些应该被记录并嵌入到可交付成果中,或者用于改进过程和程序。这些知识的更新应该反映在组织过程资产中。


七、监控项目工作

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。本过程的主要作用:①让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动;②通过成本和进度预测,让干系人了解项目的未来状态。本过程需要在整个项目期间开展。监控项目工作过程的数据流向如图 8-5所示。

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监督是项目管理中重要的活动之一,涉及收集、测量和分析数据,以及预测趋势,从而推动过程改进。持续监督让团队了解项目进展并发现需要特别关注的问题。控制包括采取纠正或预防措施,跟踪实施过程,确保解决问题的有效性。监控项目工作主要关注:1. 将实际绩效与计划进行比较;2. 定期评估项目绩效,决定是否需要采取措施;3. 检查项目风险状态;4. 维护信息库反映产品和文件情况;5. 提供状态报告、进展测量和预测信息;6. 更新成本与进度信息;7. 监督变更实施情况;8. 向项目集管理层报告进展;9. 确保项目与商业需求一致。

1、输入

监督项目工作是项目管理中的关键活动之一,包括收集、测量、分析数据以及预测趋势,以推动过程改进。持续的监督能让项目团队洞察项目进展状况,并及时识别需要关注的问题。控制则包括制订纠正或预防措施,跟踪行动计划的实施,以确保问题得到有效解决。监督项目工作主要关注以下几个方面:

1)项目管理计划。监控项目工作包括查看项目的各个方面。项目管理计划的任一组成部分都可作为监控项目工作过程的输入。

2)项目文件作为监督项目工作的重要输入。项目文件包括假设日志、风险登记册、风险报告、里程碑清单、估算依据、问题日志、经验教训登记册、成本预测、进度预测、质量报告等。这些文件记录了项目执行中的各种情况和信息,为监督提供了重要依据。

3)工作绩效信息。工作绩效信息的收集和分析也是监督项目工作的重要组成部分。工作绩效数据通过控制过程进一步分析,与项目管理计划和其他项目变量比较后生成工作绩效信息,用于评估项目执行情况。

4)协议。在监督项目工作中,项目经理还需关注协议内容。采购协议中包括了承包商的工作内容和交付要求,项目经理需要确保承包商按照协议执行工作,以保证项目进展顺利。

5)事业环境因素。影响监督项目工作的事业环境因素包括项目管理信息系统、基础设施、利益相关方期望和风险阈值、政府或行业标准等。这些因素会影响项目的执行和监督方式。

6)组织过程资产。也对监督项目工作过程产生影响。组织的标准政策、流程和程序、财务控制程序、问题管理程序、缺陷管理程序以及组织知识库等都为项目的监督提供了支持和指导。

2、工具和技术

1)专家判断。在监控项目工作过程中发挥着关键作用。项目经理应征求具备相关专业知识或培训的个人或小组的意见,涵盖的领域包括挣值分析、数据解释和情境化、持续时间和成本的估算技术、趋势分析、行业和技术知识、风险管理以及合同管理等方面。

2)数据分析。数据分析技术用于监控项目工作过程,主要包括:

备选方案分析:在偏差发生时选择执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。

成本效益分析:帮助确定偏差时最节约成本的纠正措施。

挣值分析:综合分析范围、进度和成本绩效。

根本原因分析:关注问题的主要原因,用于识别偏差的根源以及项目经理应重点关注的领域。

趋势分析:基于过去结果预测未来绩效,及早发现可能导致后期问题的趋势。

偏差分析:综合分析成本、时间、技术和资源方面的偏差情况,以便采取预防或纠正措施。

3)决策。决策技术中常用的是投票方法,包括一致同意、大多数同意或相对多数原则。

4)会议。可以是面对面或虚拟的,正式或非正式的。参与者包括项目团队成员和其他相关的项目干系人,类型包括用户小组会议和用户审查会议等。

3、输出

1)工作绩效报告。是将工作绩效信息以实体或电子形式合并、记录和分发的过程。这些报告用于制定决策、采取行动或引起关注。根据项目的沟通管理计划,工作绩效报告通过沟通过程向项目干系人发送。内容通常包括状态报告和进展报告,可以包含挣值图表、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述等。工作绩效报告可以呈现为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。

2)变更请求。是通过比较实际情况与计划要求后提出的,可能需要扩大、调整或缩小项目范围与产品范围,或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。变更请求可能导致收集和记录新的需求,可能影响项目管理计划、项目文件或产品可交付成果。需要通过整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理,变更可能包括纠正措施、预防措施和缺陷补救。

3)项目管理计划(更新)。任何项目管理计划的变更都需要以变更请求的形式提出,并通过组织的变更控制过程进行处理。在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划。

4)项目文件(更新)。监控项目工作过程可能导致项目文件的更新,主要包括成本预测、进度预测、问题日志、经验教训登记册和风险登记册。这些变更需要通过相应的管理过程进行记录和管理。


八、实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更,管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求,并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更,往往会加剧整体项目风险。本过程需要在整个项目期间开展。实施整体变更控制过程的数据流向如图 8-6所示。

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实施整体变更控制是项目管理中贯穿始终的重要过程,项目经理对其负有最终责任。变更请求可能涉及项目范围、产品范围或任一项目管理计划组件或文件。在项目基准确定之前,变更不需要经过正式的控制过程。但一旦基准确定,就必须通过整体变更控制来处理变更请求。所有变更请求都必须书面记录,并纳入变更管理系统中。变更可能影响进度和成本,因此在批准之前需要评估其影响。若变更可能影响项目基准,则需进行正式的整体变更控制。每个变更请求都要由责任人批准、推迟或否决,通常是项目发起人或项目经理。变更请求批准后,可能需要调整成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案,以反映变更对项目管理计划和其他文件的影响。

1、输入

1)项目管理计划:实施整体变更控制过程所需的项目管理计划组件主要包括变更管理计划和配置管理计划。变更管理计划指导变更控制过程,并记录了变更控制委员会(CCB)的角色和职责。配置管理计划描述了项目的配置项,确定了需要记录和更新的配置项,以保持项目产品的一致性和有效性。此外,还有范围、进度和成本基准,用于评估变更对项目的影响。

2)项目文件:用于实施整体变更控制过程的项目文件主要包括需求跟踪矩阵、风险报告和估算依据。需求跟踪矩阵帮助评估变更对项目范围的影响,风险报告提供了与变更请求相关的项目风险信息,估算依据说明了持续时间、成本和资源估算的依据,可用于评估变更对时间、预算和资源的影响。

3)工作绩效报告:工作绩效报告对实施整体变更控制过程非常有用,其中包括资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告以及燃烧图或燃尽图等内容。

4)变更请求:变更请求是项目执行过程中的输出,可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救以及针对项目文件或可交付成果的更新。变更可能会影响项目基准,决定是否批准变更通常由项目经理做出。对于影响项目基准的变更,通常需要说明变更的成本、计划日期修改、资源需求和相关风险,经CCB和客户或发起人审批后方可生效。

5)事业环境因素:影响实施整体变更控制过程的事业环境因素主要包括法律限制、政府或行业标准、法规要求、组织治理框架以及合同和采购制约因素等。

6)组织过程资产:影响实施整体变更控制过程的组织过程资产主要包括变更控制程序和配置管理知识库。变更控制程序包括修改组织标准、政策、计划和程序的步骤,以及变更的批准和确认程序。配置管理知识库包括各种版本和基准的组织标准、政策、程序和项目文件。

2、工具和技术

1)专家判断。在实施整体变更控制过程中至关重要。需要征求具备相关专业知识或培训的个人或小组意见,涉及领域包括项目所在行业、技术知识、法律法规、采购、配置管理和风险管理等。

2)变更控制工具。是实施整体变更控制过程的重要支持。这些工具包括手动或信息化工具,用于配置和变更管理。配置控制关注可交付成果和技术规范,而变更控制关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。工具的选择应根据项目干系人需求和组织环境考量。

3)数据分析。数据分析技术可用于实施整体变更控制过程,包括备选方案分析和成本效益分析。备选方案分析帮助评估变更请求,成本效益分析则有助于确定变更请求是否值得投入相关成本。

4)决策技术。包括投票、独裁型决策和多标准决策分析。投票可根据一致同意、大多数同意或相对多数原则进行。独裁型决策由一个人负责整个决策过程,而多标准决策分析则通过决策矩阵评估变更请求。

5)会议。是实施整体变更控制过程的关键环节,通常与变更控制委员会(CCB)一起召开。CCB负责审查变更请求,并做出批准、否决或推迟的决定。会议上评估变更的影响,并讨论备选方案。CCB的角色和职责应明确记录在变更管理计划中,并确保其决定被记录并传达给干系人。

3、输出

1)批准的变更请求。由项目经理、CCB或指定的团队成员,根据变更管理计划处理变更请求,做出批准、推迟或否决的决定。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。对于推迟或否决的变更请求,应通知提出变更请求的个人或小组。

2)项目管理计划(更新)。项目管理计划的任一正式受控的组成部分,都可通过实施整体变更控制过程进行变更。对基准的变更,只能基于最新版本的基准并应对未来的情况,而不能变更以往的绩效,保证保护基准和历史绩效数据的严肃性和完整性。

3)项目文件(更新)。正式受控的任一项目文件都可在实施整体变更控制过程变更,同时并将项目期间发生的变更全部记录在变更日志中。


九、结束项目或阶段

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用:①存档项目或阶段信息,完成计划的工作;②释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展。结束项目或阶段过程的数据流向如图 8-7所示。

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在项目结束阶段,项目经理需要仔细审查项目管理计划,确保所有工作都已完成,项目目标也都已实现。结束项目或阶段的活动包括以下几个方面:

完成项目或阶段的结束标准所需的活动。

处理关闭项目合同或项目阶段合同的相关事务。

完成项目记录的收集,对项目成功与否进行审计,进行知识分享和传递,总结经验教训,并存档项目信息供未来使用。

将项目的产品、服务或成果交付给下一个阶段或生产运营部门,并确保顺利移交。

收集改进组织政策和程序的建议,并向相关部门提出。

进行干系人满意度评估。

如果项目在计划结束之前提前终止,项目经理需要制定程序,调查和记录提前终止的原因。为了顺利完成上述任务,项目经理应确保所有相关干系人积极参与项目或阶段的结束工作。

1、输入

1)项目章程。项目章程记录了项目成功标准、审批要求,以及由谁来签署项目结束。

2)项目管理计划。项目管理计划的所有组成部分均为结束项目或阶段过程的输入。

3)项目文件。

可用于结束项目或阶段过程输入的项目文件主要包括:

假设日志:记录与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素。

需求文件:用于证明符合项目范围。

里程碑清单:列出了完成项目里程碑的最终日期。

风险登记册:提供了有关项目期间发生的风险的信息。

风险报告:提供了有关风险状态信息,确认项目结束时没有未关闭风险。

估算依据:用于根据实际结果来评估持续时间、成本和资源估算以及成本控制。

变更日志:包含整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。

问题日志:用于确认所有问题已解决,没有遗留未解决的问题。

经验教训登记册:在归入经验教训知识库之前,完成对阶段或项目经验教训总结。

项目沟通记录:包含整个项目期间所有的沟通。

质量控制测量结果:记录了控制质量活动的结果,证明符合质量要求。质量报告:内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议,以及在控制质量过程中发现的不合格项或其他事项的说明。

4)验收的可交付成果。验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目,还可能包括部分完成或中间的可交付成果。

5)立项管理文件。结束项目或阶段涉及的立项管理文件主要包括:可行性研究报告:记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。项目评估报告:概述了项目的目标效益。立项管理用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。

6)协议。通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求,并包括在采购管理计划中。在复杂项目中,可能需要同时或先后管理多个合同。

7)采购文档。为关闭合同,需收集全部采购文档,并建立索引、加以归档。有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息,以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果,都要归类收录。在项目结束时,应将“实际执行的”计划(图纸)或“初始编制的”文档、手册、故障排除文档和其他技术文档视为采购文件的组成部分。这些信息可用于总结经验教训,并为签署以后的合同而用作评价承包商的基础。

8)组织过程资产。能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产主要包括:

项目或阶段收尾指南或要求(如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估以及知识传递);

配置管理知识库:包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。

2、工具与技术

1)专家判断

结束项目或阶段过程中,应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见,涉及领域包括:管理控制;审计;法规与采购;法律法规等。

2)数据分析

可用于结束项目或阶段的数据分析技术主要包括:

●文件分析:评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识,以改进未来项目和组织资产。

●回归分析:该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系,以提高未来项目的绩效。

●趋势分析:可用于确认组织所用模式的有效性,并且为未来项目而进行相应的模式调整。

●偏差分析:可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。

3)会议

会议用于确认可交付成果已通过验收,已达到退出标准,正式关闭合同,评估干系人满意度,收集经验教训,传递项目知识和信息以及庆祝成功。参会者可包括项目团队成员,参与项目或受项目影响的其他干系人。会议可以是面对面或虚拟会议,正式或非正式会议。会议类型包括:收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆祝会等。

3、输出

1)项目文件(更新)

在结束项目或阶段时更新所有项目文件,并将它们标记为最终版本。特别需要注意的是,经验教训登记册的最终版本应包含阶段或项目收尾的最终信息。最终版本的经验教训登记册可包含项目的效益管理、准确性评估、生命周期、风险和问题管理、干系人参与等相关信息。

2)最终产品、服务或成果

将项目交付的最终产品、服务或成果(对于阶段收尾,则是该阶段的中间产品、服务或成果)交付给客户。

3)项目最终报告

使用项目最终报告总结项目绩效,内容包括项目或阶段概述、范围目标和评估标准、质量目标和评估标准、成本目标和实际成本、最终产品确认信息、进度计划目标、关于最终产品如何满足业务需求的概述,以及风险或问题解决情况的概述等。

4)组织过程资产(更新)

结束项目或阶段需要更新的组织过程资产主要包括项目文件、运营和支持文件、项目或阶段收尾文件以及经验教训知识库。项目经理应在项目收尾期间回顾以往的阶段文件,确认客户验收文件和合同协议,以确保在达到全部项目要求之后才正式关闭项目。若项目提前终止,则需要在正式的收尾文件中说明终止原因,并规定正式程序,将已完成和未完成的可交付成果移交他人。


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来源:W3xue  发布时间:2024/4/2 16:18:26
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